Thị trường Logistics năm 2012: những vấn đề then chốt

Hà Lê Nguyễn 

(Theo http://supplychaininsight.vn/home/logistics)

Sức ảnh hưởng của các 3PL đối với sự thành công của các chuỗi cung ứng, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã và đang tiếp tục được khẳng định. Bên cạnh những đóng góp có thể đo lường được rất rõ ràng, thì cũng còn nhiều “mảnh ghép” các 3PL cần phải lấp đầy. Các 3PL vẫn chưa chứng minh được sự vượt trội về năng lực quản lý để các khách hàng có được một chuỗi cung ứng hiệu năng như họ kỳ vọng.

Trong 2-3 năm qua, kinh tế toàn cầu biến động ảnh hưởng đến ngành dịch vụ logistics không nhỏ. Tuy nhiên, các nghiên cứu hàng năm của Armstrong & Associates về báo cáo doanh thu toàn cầu của các 3PL trong năm 2010 là 541.6 tỷ đôla Mỹ. Chúng ta cùng điểm qua các vấn đề then chốt mà Báo cáo Annual Third-Party Logistics lần thứ 16 năm 2012 đã công bố

Thực trạng thị trường

       Sự đóng góp giá trị của các công ty 3PLs: Một lần nữa vào năm 2012, các công ty thuộc các ngành công nghiệp khác nhau và xung quanh các dịch vụ liên quan logistics toàn cầu và quản lý chuỗi cung ứng là thành phần quan trọng đóng góp vào của hiệu quả kinh doanh tổng thể, và rất nhiều tín dụng các công ty 3PLs với việc giúp đỡ để cung cấp những cách thức mới và sáng tạo để nâng cao hiệu quả hoạt động logistics.

       Logistics dựa vào sự nhất quán: Các chủ hàng đều cho rằng rằng tổng số chi phí logistics của họ chiếm 12% doanh thu bán hàng, và trong đó chi phí thuê ngoài chiếm trung bình 42% của tổng chi phí logistics. Trong tổng chi phí thuê ngoài thì chi phí vận tải chiếm 56% và chi phí hoạt động kho chiếm 39%.

       Giảm sử dụng dịch vụ 3PL: Các chủ hàng đã gia tăng sử dụng dịch vụ lên 64%, trong khi đó, 24% quay trở lại tự tổ chức vài hoạt động logistics và 58% các chủ hàng đã giảm số lượng 3PLs họ sử dụng.

       Sự thành công của khoảng cách nhận thức: Các chủ hàng (88%) và hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ 3PL (94%) đánh giá là thành công trong mối quan hệ của họ. Ngoài ra, chỉ hơn hai phần ba của các chủ hàng nói rằng các công ty 3PLs cung cấp cho họ những cách thức mới và sáng tạo để nâng cao hiệu quả logistics - trong khi các nhà cung cấp dịch vụ 3PL lại cho là 91%.

       Sự chia sẻ và hợp tác: Yếu tố liên quan đến sự thành công của mối quan hệ giữa chủ hàng và 3PL cần được nhìn nhận sâu sắc: cởi mở, minh bạch, và giao tiếp tốt, nhanh nhẹn và linh hoạt để đáp ứng các thách thức về nhu cầu kinh doanh hiện tại và trong tương lai; quan tâm “chia sẻ” giữa các công ty 3PLs và các chủ hàng và quan tâm đến sự cộng tác với các công ty khác, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh, để đạt được chi phí hậu cần và cải tiến dịch vụ. Chi phí hậu cần, chi phí hàng tồn kho, giảm tài sản cố định do sử dụng dịch vụ của các công ty 3PLs, cũng như tỷ lệ lấp đầy và độ chính xác để xác nhận những cải tiến chi phí và dịch vụ do mối quan hệ thành công 3PL.

       Xu hướng thuê ngoài đang được gia tăng và hoạt động logistics thường xuyên thuê ngoài nhất tiếp tục bao gồm các giao dịch, hoạt động và lặp đi lặp lại, trong khi các vấn đề chiến lược hơn, tập trung đối mặt với khách hàng và CNTT có xu hướng ít được thuê ngoài. Sự mong đợi khả năng đáp ứng công nghệ thông tin của các công ty 3PLs, theo định hướng hoạt động chung của chuỗi cung ứng, các quá trình như giao nhận vận tải và quản lý kho và trung tâm phân phối liên quan đến khả năng công nghệ được nhiều yêu cầu hơn so với các vấn đề về chiến lược và phân tích.

       Các chủ hàng nhận thấy công nghệ thông tin là một yếu tố cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động. Liệu các chủ hàng có hài lòng về năng lực IT của  nhà cung cấp dịch vụ 3PL? Sự khác biệt về khoảng cách được gọi là” Khoảng cách công nghệ” trong những năm gần đây đã có một sự gia tăng khiêm tốn trong tỷ lệ phần trăm về sự hài lòng của các chủ hàng với khả năng đáp ứng của các công ty 3PLs dù trên thực tế, một giá trị được công nhận rằng tỷ lệ hài lòng đã tăng gấp đôi kể từ năm 2002 đến nay.

       Tiêu chí lựa chọn 3PL mới: tiết kiệm nhiên liệu và khí thải cacbon đang trở thành một phần quan trọng của quá trình quyết định chọn 3PL của các chủ hàng.

       Lý do không sử dụng: Những doanh nghiệp không sử dụng dịch vụ 3PL  đã cung cấp các lý do tại sao họ quyết định không thuê ngoài các dịch vụ của 3PLs. Trong số phổ biến nhất: logistics là một năng lực cốt lõi tại công ty của chúng tôi, hậu cần quá quan trọng để xem xét đến việc thuê ngoài, không có kinh nghiệm trong cắt giảm chi phí, quá khó khăn để tích hợp hệ thống CNTT của chúng tôi với hệ thống các công ty 3PLs. Các chủ hàng khác cũng cho biết đây là một trong những yếu tố quan trọng cho quyết định sử dụng dịch vụ các công ty 3PLs.

Thị trường mới nổi

       Việc tổ chức khó khăn, bao gồm cả những thách thức về logistics, đe dọa làm xói mòn các lợi ích tiềm năng liên quan đến kinh doanh hoặc trong các thị trường mới nổi. Đối với các chủ hàng trong thị trường trưởng thành này, pháp luật khó khăn và các quy định, khác biệt văn hóa, khả năng cung ứng với những lời hứa hoặc mức độ thỏa thuận dịch vụ và chế độ thuế phức tạp là những thách thức hàng đầu.

       Thật vậy, vào bất kỳ thị trường mới đòi hỏi sự nổ lực tích cực, đặc biệt khi đó là một thị trường mới nổi, thậm chí còn quan trọng hơn. Hơn một nửa của các chủ hàng có tại cả hai thị trường trưởng thành và thị trường mới nổi đồng ý rằng, một 3PL toàn cầu phối hợp với một 3PL địa phương là mô hình hoạt động thành công nhất cho điều hành các công ty 3PLs.

       Chuyên môn về các quy định thương mại toàn cầu mới nhất; quản lý và tối ưu hóa các lô hàng định tuyến dựa trên kiến thức và những  thỏa thuận thương mại tự do (FTA). Những chương trình hỗ trợ các nghiên cứu cũng bổ sung thêm dịch vụ tư vấn chủ động, cái nhìn sâu sắc địa phương và chuyên môn và các giải pháp tích hợp. Đa số các chủ hàng tại các thị trường trưởng thành và mới nổi xem kiến thức về FTA của các công ty 3PLs rất quan trọng (65% và 73%, tương ứng).

Nhân sự

       Mặc dù vai trò của chuỗi cung ứng là một đóng góp đáng kể để đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược, nhưng thực tế đang diễn ra  tình trạng thiếu nhân lực quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo, để bước vào các vị trí quản lý chủ chốt. Điều này có thể được khắc phục bằng cách phát triển chương trình quản lý tài năng, mạnh mẽ hệ thống quá trình kết nối, chiến lược kinh doanh rõ ràng cũng được xác định để duy trì, tuyển dụng và phát triển tài năng.

       Nhiều chủ hàng và các công ty 3PLs đang gặp rắc rối bởi vấn đề quản lý tài năng trong tổ chức của họ, với nhiều chương trình thực hành luân chuyển để xác định và phát triển được các nhà lãnh đạo quan tâm hàng đầu.

       Khi chuỗi cung ứng phát triển phức tạp hơn và khả năng thực chất của công ty để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình, họ yêu cầu các nhà lãnh đạo đa dạng hơn và nhiều mặt.Một số lượng đáng kể của các chủ hàng và các công ty 3PLs cảm thấy các nhà lãnh đạo hiện tại của họ không có những gì cần để giải quyết các thách thức kinh doanh trong tương lai.

       Các chủ hàng và các công ty 3PLs đạt giá trị cao nhất trong việc tổ chức hoạt động (51% và 60%) theo việc quản lý con người và kỹ năng phát triển (54% và 43%) trong các nhà lãnh đạo của họ. Ngày hôm nay của các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng đã được yêu cầu phát triển vượt ra ngoài các hoạt động nền tảng của họ, phát triển một loạt các năng lực trong khi làm việc, chủ hàng (37%) và các công ty 3PLs (39%) tự tin vào khả năng học tập của các nhà lãnh đạo ngày nay. Ngoài ra quan trọng là nhà lãnh đạo, khả năng suy luận, thực thi, tiến hành quá trình đánh giá tài năng và dẫn đến thay đổi tầm nhìn xa trông rộng. Tuy nhiên, vài tổ chức đã không quan tâm vào việc các đào tạo và phát triển năng lực quản lý cấp trung, dẫn đến cuộc khủng hoảng tài năng.

       Sự khan hiếm tài năng chuỗi cung ứng là một thách thức thực sự cho các chủ hàng và các công ty 3PLs. Đến nay, phần lớn cả hai bên chủ hàng và các công ty 3PLs tuyển dụng từ bên trong ngành công nghiệp riêng của họ, nhưng một xu hướng phát triển là để tìm kiếm tài năng trong các ngành công nghiệp liền kề. Công ty thành công và tổ chức hoạt động hiệu quả, lợi ích và mức lương hấp dẫn và cơ hội phát triển cá nhân trong công ty được coi là ưu tiên hàng đầu cần thiết để thu hút nhân tài.

Marketing xã hội: Những chữ P mới

Marketing xã hội ra đời vào những năm 1970. Khi đó, Philip Kotler và Gerald Zaltman định nghĩa “marketing xã hội” là “Khác với các khu vực marketing khác chỉ ở chỗ đối tượng của các nhà marketing và tổ chức của họ. Marketing xã hội tác động đến hành vi của xã hội mà không mang lại lợi nhuận cho các marketer, nhưng mang lại lợi nhuận cho khách hàng mục tiêu và cho xã hội nói chung”.

Marketing xã hội được sử dụng rộng rãi trong các chương trình chăm sóc sức khỏe cộng đồng, các biện pháp tránh thai, lạm dụng ma túy… Hàng trăm chương trình marketing xã hội đã và đang được áp dụng tại rất nhiều nước nhằm thay đổi hành vi của công dân: không hút thuốc lá nơi công cộng, chống vi phạm bản quyền sở hữu trí tuệ, ngừng tiêu diệt tê giác sừng đen…

Những chương trình marketing xã hội lớn ở VN có thể kể đến chiến dịch tuyên truyền toàn dân đi bầu cử, đội mũ bảo hiểm khi tham gia giao thông. Hay còn nhiều chương trình marketing xã hội khác cũng để lại dấu ấn, như tuyên truyền phân loại rác, ăn thực phẩm chín để chống cúm gia cầm… Đặc biệt, tổ chức DKT International đã có một chương trình marketing xã hội hiệu quả với sản phẩm bao cao su OK.

Một hệ thống biển tấm lớn (quảng cáo ngoài trời), những slogan trên xe buýt (quảng cáo di động) thu hút sự chú ý của người dân… Gần như từ phổ thông tiếng Anh “OK” được hiểu là “bao cao su” tại VN. Chiến dịch marketing xã hội của DKT thành công lớn: Gần 100 triệu bao cao su đã được tiêu thụ hết thay vì phân phát miễn phí khó khăn như trước đó. Từ đó, “OK” cũng tác động đáng kể đến nhận thức của người dân trong việc sử dụng “bao cao su” để kế hoạch hóa gia đình cũng như phòng chống bệnh…

Hiệu quả của marketing xã hội cho thấy kỹ thuật này có thể ứng dụng để thực hiện nhiều chương trình xã hội khác. Nó có thể ứng dụng để hỗ trợ các hoạt động trong Năm Văn minh đô thị, kêu gọi người dân không xả rác, chửi thề, nói tục; hay kêu gọi người dân ủng hộ hàng do DN VN sản xuất… Thời gian gần đây trên đường phố xuất hiện nhiều khẩu hiệu kêu gọi người dân sống văn minh, phòng cháy, hay nhắc nhớ về lịch sử… có đi kèm logo của nhiều DN. Đó có thể là sự lồng ghép khéo léo giữa marketing thương mại và marketing xã hội.

Cũng giống như marketing thương mại, mục tiêu đầu tiên của marketing xã hội là khách hàng. Marketing hướng tới cộng đồng nhưng không vì mục tiêu bán sản phẩm là đầu tiên. Mục tiêu lấy khách hàng làm trọng tâm được thể hiện qua các yếu tố P quen thuộc của marketing hỗn hợp: Product (sản phẩm), Price (giá cả), Place (nơi bán hàng), Promotion (quảng bá)… Tuy nhiên, để có chương trình marketing xã hội hiệu quả, theo xu hướng mới, cần có những chữ “P” mới:

Public (công chúng)

Công chúng ở đây đề cập đến cả nhóm trong và ngoài chương trình. Những thành viên tham gia bên ngoài như khách hàng mục tiêu, các cơ quan tổ chức trong khi những thành viên bên trong là những người tham gia ủng hộ hoặc tiến hành chương trình.

Parnership (đối tác)

Các vấn đề về xã hội thường rất phức tạp và cần rất nhiều nhóm hay tổ chức cần tham gia. Vì vậy, cần kết hợp với nhiều tổ chức khác nhau để tạo nên hiệu quả cao cho công việc.

Policy (chính sách)

Các chương trình marketing xã hội có thể thúc đẩy các cá nhân trong cộng đồng thay đổi thái độ nhưng rất khó để duy trì thái độ ấy nếu như môi trường sống của họ lại thay đổi. Vì vậy, sự thay đổi chính sách là cần thiết để phù hợp hơn với những thay đổi của ngoại cảnh.

Purse (tiền vốn)

Hầu hết các chương trình marketing xã hội thường được bảo trợ từ các tập đoàn, trợ cấp của chính phủ hay các quỹ từ thiện. Đây cũng là một vấn đề cần chú ý để các đơn vị thực hiện có đủ tiền cho chương trình.
(Doanh nhân Sài Gòn)