Ngành mía đường sẽ không còn ngọt trong năm 2013? Góc nhìn từ tính chu kỳ ngành

Tác giả Lê Tất Thành

Chuyên viên phân tích độc lập

Theo TTVN

 

Lịch sử ngành mía đường Việt Nam cho thấy rằng mía đường là ngành có tính chu kỳ xấp xỉ 5 năm với giá cả và lợi nhuận của ngành có mối quan hệ nghịch biến với diện tích mía.

Sau giai đoạn giá mía-đường liên tục tăng cao, nông dân và giờ đây là cả các “đại gia” mía đường đang tích cực gia tăng diện tích mía. Và không còn nghi ngờ gì nữa, đỉnh của ngành mía đường một lần nữa đang được lặp lại theo chu kỳ của nó!
Từ dữ liệu quá khứ
Lịch sử ngành mía đường Việt Nam cho thấy rằng mía đường là ngành có tính chu kỳ xấp xỉ 5 năm với giá cả và lợi nhuận của ngành có mối quan hệ nghịch biến với diện tích mía. Mỗi lần diện tích mía từ 300 ngàn ha trở lên là dấu hiệu cảnh báo ngành mía đường đang ở đỉnh của chu kỳ, giá mía đường sẽ xuống thấp và ngành chuẩn bị đón một đợt sụt giảm lợi nhuận do hệ quả của nguồn cung dư thừa.
Bất chấp nhu cầu tiêu thụ đường của các nhà máy nước giải khát, bánh kẹo và tiêu thụ đường trực tiếp gia tăng trong 10 năm qua (trung bình khoảng 3%/ năm), năng suất mía cũng gia tăng từ mức 50 tấn/ha trong năm 2003 lên 55 tấn/ha giai đoạn 2007-2008 và đến 61-63 tấn/ha giai đoạn 2012-2013, nên diện tích mía có thể được xem là chỉ tiêu khá chuẩn mực để đánh giá tính chu kỳ của ngành mía đường Việt nam.

Hình 1: Diện tích và giá mía, 2003 – 2013E

Nguồn: Bộ Nông Nghiệp, Hiệp Hội Mía Đường

Lưu ý: Diện tích niên vụ 2012-2013 (gọi tắt là niên vụ 2013) dựa trên kế hoạch sản xuất của 40 nhà máy đường. Giá đường niên vụ 2013 được lấy ở thời điểm hiện tại của khu vực ĐBSCL để phản ánh xu hướng giảm giá đường, không đại diện cho cả niên vụ 2013

Để minh chứng biến động lợi nhuận của các doanh nghiệp mía đường với chu kỳ ngành. Tôi dùng lợi nhuận gộp của BHS và SBT với diện tích mía theo thời gian vì (1) lợi nhuận gộp chỉ phản ánh mối quan hệ giữa nhà máy đường với người tiêu dùng và nông dân nên đánh giá chính xác hơn các chỉ tiêu lợi nhuận khác; (2) hai nhà máy đường SBT và BHS có dữ liệu tài chính quá khứ đủ dài và đại diện được cho ngành mía đường.
Nhìn vào hình 2 có thể thấy mối quan hệ này rất rõ nét: lợi nhuận của SBT và BHS thấp nhất trong những năm diện tích mía ở vùng đỉnh (trên 300 ngàn ha) dẫn đến ngành đường dư thừa nguồn cung như niên vụ 2003 và 2008; và lợi nhuận cao nhất trong những năm ngành đường có diện tích ở vùng đáy (khoảng 260 ngàn ha) dẫn đến nguồn cung không đáp ứng đủ nhu cầu như niên vụ 2006 và 2011.

Hình 2: Diện tích mía và lợi nhuận gộp của SBT và BHS, 2003 – 2011

Nguồn: Bộ Nông Nghiệp, Hiệp Hội Mía Đường, BCTC SBT và BHS

Niên vụ 2012, năng suất mía tăng nhẹ và diện tích mía tăng 12 ngàn ha so với 2011 đạt 283 ngàn ha, nằm ở giữa chu kỳ của ngành nên việc các doanh nghiệp mía đường gần đây công bố lợi nhuận gộp 3 quý năm 2012 sụt giảm so với cùng kỳ năm trước cũng là một điều dễ hiểu, vẫn nằm trong chu kỳ của ngành mía.

Hình 3: Lợi nhuận gộp của các doanh nghiệp mía đường (tỷ đồng), 3 quý 2011 so với 3 quý 2012

Nguồn: BCTC các doanh nghiệp

Cần biết rằng, chu kỳ 5 năm của ngành mía đường không phải là đặc điểm riêng có tại Việt Nam mà nó phổ biến trên thế giới do đặc điểm của cây mía có tính chu kỳ (trồng và thu hoạch trong 3 năm). Quan sát biến động giá đường thế giới có thể thấy giá đường đạt đỉnh vào các niên vụ 2001, 2006, 2011 và đạt đáy vào các niên vụ 2002, 2007.

Hình 4: Giá đường thế giới (USD cents/lb), 2000 – 11T/2012

Nguồn: FAO

Dự báo niên vụ 2013: Đỉnh của chu kỳ ngành và đáy lợi nhuận của các nhà máy đường Việt Nam
Theo Hiệp hội mía đường, bước sang niên vụ 2013, diện tích mía dự kiến đạt 300 ngàn ha, bên cạnh đó là 3.503 ha mà SBT và BHS đã ứng vốn cho các doanh nghiệp đối tác Campuchia trồng mới tại tỉnh Svay Riêng, nâng tổng diện tích mía tiêu thụ tại Việt Nam lên 303 ngàn ha (không tính diện tích mía 10 ngàn ha của HAGL vì sản xuất tại Lào và Bộ Tài Chính không chấp nhận đề nghị của Bộ Công Thương cấp hạn ngạch nhập khẩu đường riêng cho HAGL theo công văn 7043/BTC-CST, HAGL cũng phủ nhận thông tin xuất về Việt Nam).
Từ dữ liệu quá khứ, diện tích mía đang báo hiệu ngành ở vùng đỉnh của chu kỳ. Và thực vậy, diện tích này lớn hơn mốc cảnh báo 300 ngàn ha, nằm trong chu kỳ 5 năm của ngành mía 2003 – 2008 – 2013 (xem hình 1), trùng với triển vọng giá đường thế giới đang sụt giảm khi các nước sản xuất đường chính như Brazil, Ấn Độ, Trung Quốc có vụ mùa bội thu và theo kế hoạch sản xuất của 40 nhà máy đường trong niên vụ 2013 thì sản lượng đường dự kiến đạt 1.6 triệu tấn, mức sản lượng kỷ lục của ngành đường Việt Nam!
Vì vậy, tương ứng với vùng đỉnh mía-đường, rõ ràng rằng “mía” của người nông dân, “đường” của các nhà máy và các DN niêm yết sẽ không còn ngọt trong năm 2013 khi nguồn cung đường sẽ trở nên thừa thãi và giá đường đang tiếp tục đi xuống. Một lần nữa lịch sử ngành đường đang lặp lại chính nó và tương lai đã có thể nhìn thấy trước!

GIỚI THIỆU NỘI DUNG MỚI VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐƯỢC XUẤT BẢN TRONG TẠP CHÍ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NĂM 2012

TS. Bảo Trung

Tạp chí Chiến lược kinh doanh (Journal of Business Strategy - JBS) là tạp chí hàng đầu trên thế giới về chiến lược kinh doanh, xuất bản định kỳ 2 tháng 1 lần với các bài báo có giá trị khoa học và thực tiễn rất cao. Các bài báo có thể giúp cho các nhà nghiên cứu, các giảng viên có thể tiếp cận những kiến thức mới về chiến lược kinh doanh, cũng như các bài báo còn giúp cho doanh nghiệp phát triển chiến lược kinh doanh thành công. Các bài báo trong tạp chí này được phân loại thành 4 nhóm: (1) nhóm bài khái niệm (conceptual paper); (2) nhóm bài tổng quan lý thuyết (literature riview); (3) nhóm bài nghiên cứu khoa học (research papers); (4) nhóm bài tình huống điển hình (case study). Nội dung của các bài báo chủ yếu đề cập đến những vấn đề mới hoặc những quan điểm khác nhau về nhận thức đối với chiến lược kinh doanh. Tạp chí này không những hướng đến các nhà quản lý cấp cao (CEO) mà còn hướng tới các nhà quản lý cấp trung tại các công ty thuộc mọi quy mô và loại hình, cũng như các chuyên gia tư vấn và các học giả, những người muốn phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo những cách mới.

Tạp chí chiến lược kinh doanh là một trong số ít các tạp chí dành riêng cho chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, JBS định nghĩa chiến lược trong ý nghĩa rộng nhất và do đó có nhiều bài báo khoa học thuộc nhiều chủ đề rất đa dạng như chiến lược tiếp thị, đổi mới, phát triển trong nền kinh tế toàn cầu, sáp nhập và mua lại hội nhập và nguồn nhân lực.

Năm 2012, Tạp chí Chiến lược kinh doanh phát hành 6 số với 33 bài báo khoa học về chiến lược kinh doanh.

Trong 6 bài của số 1, theo người đọc bài “Công ty gia đình nên thuê Giám đốc tài chính bên ngoài” của Eva Lut va Stephanie Schraml là bài báo mới liên quan đến quản trị công ty (corporate governance). Đây là chủ đề mà nhiều học giả quan tâm trong thời gian vừa qua, đặc biệt kể từ sau vụ lừa đảo của giám đốc công ty Enron.

Trong số 2 với 5 bài, bài “Meta- SWOT: giới thiệu công cụ hoạch định chiến lược mới” của Ravi Agarwal, Wolfgang Grassl, Joy Pahl đã chỉ ra những hạn chế của công cụ phân tích SWOT trước đây và đề xuất một công cụ mới được đặt tên là Meta-SWOT. Đây là bài tổng quan lý thuyết, nhóm tác giả đã đề xuất lý thuyết mới về công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh thay thế công cụ phân tích SWOT được sử dụng phổ biến trước đây.

Số 3 có 6 bài “Làm chậm lại quá trình giảm sút: rút lui, mở rộng một trong hai hay cả hai” (Pulling off the comeback: Shrink, expand, neither, both?) của Michael Braun và Scott Latham liên quan đến tái cấu trúc doanh nghiệp, tái định vị để doanh nghiệp hồi phục khi đang trong giai đoạn giảm sút.

Số 4 có 5 bài, đặc biệt trong số này có 4 bài nghiên cứu về khái niệm (Conceptual paper) bao gồm: (1) “Làm thế nào đánh giá chiến lược công ty mẹ: câu trả lời về khái niệm” (How to assess the corporate parenting strategy? A conceptual answer) của Matthias Kruehler, Ulrich Pidun và Harald Rubner; (2) “Định giá sản phẩm công nhiệp: phương pháp tiếp cận giá trị” (Industrial product pricing: a value-based approach) của Stephan M. Liou và Andreas Hinterhuber; (3) “Lãnh đạo bền vững: từ chiến lược đến kết quả” (Sustainability leadership: from strategy to results) của Timothy Galpin và J.Lee Whittington; và (4) “Liên kết chiến lược với giá trị” (Linking strategy to value). 4 bài báo này chủ yếu tập trung tổng hợp lại các khái niệm và bổ sung thêm các khái niệm mới để làm nền tảng cho các nghiên cứu khoa học tiếp theo ở dạng bài nghiên cứu (research papers).

Số 5 gồm 6 bài, các bài trong số này tập trung vào cách thức duy trì và phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trong số này có giới thiệu mô hình kinh doanh mới ở Trung Quốc là “Những công viên khoa học và công nghệ của Trung Quốc: Sự ra đời của mô hình mới” (Chinese S&T parks: the emergence of a new model). Bài báo này khám phá 6 đặc trưng mà công viên khoa học và công nghệ của Trung Quốc khác với hầu hết các công viên khoa học và công nghệ trên thế giới. Điều này dẫn đến sự phát triển vượt bật khoa học và công nghệ ở nước này trong 20 năm qua. 

Số 6 gồm 5 bài, trong đó bài nổi bật là “Từ quan điểm của các bên liên quan: thiết kế mục tiêu có thể đo lường được” (From the stakeholder viewpoint: designing measurable objectives) của Graham Kenny. Bài này đưa ra nghiên cứu mới về việc xây dựng mục tiêu doanh nghiệp. Theo nhóm nghiên cứu, việc xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp nên xuất phát từ quan điểm của các bên liên quan như nhà nước, cộng đồng, người dân,… chịu ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Thị trường Logistics năm 2012: những vấn đề then chốt

Hà Lê Nguyễn 

(Theo http://supplychaininsight.vn/home/logistics)

Sức ảnh hưởng của các 3PL đối với sự thành công của các chuỗi cung ứng, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã và đang tiếp tục được khẳng định. Bên cạnh những đóng góp có thể đo lường được rất rõ ràng, thì cũng còn nhiều “mảnh ghép” các 3PL cần phải lấp đầy. Các 3PL vẫn chưa chứng minh được sự vượt trội về năng lực quản lý để các khách hàng có được một chuỗi cung ứng hiệu năng như họ kỳ vọng.

Trong 2-3 năm qua, kinh tế toàn cầu biến động ảnh hưởng đến ngành dịch vụ logistics không nhỏ. Tuy nhiên, các nghiên cứu hàng năm của Armstrong & Associates về báo cáo doanh thu toàn cầu của các 3PL trong năm 2010 là 541.6 tỷ đôla Mỹ. Chúng ta cùng điểm qua các vấn đề then chốt mà Báo cáo Annual Third-Party Logistics lần thứ 16 năm 2012 đã công bố

Thực trạng thị trường

       Sự đóng góp giá trị của các công ty 3PLs: Một lần nữa vào năm 2012, các công ty thuộc các ngành công nghiệp khác nhau và xung quanh các dịch vụ liên quan logistics toàn cầu và quản lý chuỗi cung ứng là thành phần quan trọng đóng góp vào của hiệu quả kinh doanh tổng thể, và rất nhiều tín dụng các công ty 3PLs với việc giúp đỡ để cung cấp những cách thức mới và sáng tạo để nâng cao hiệu quả hoạt động logistics.

       Logistics dựa vào sự nhất quán: Các chủ hàng đều cho rằng rằng tổng số chi phí logistics của họ chiếm 12% doanh thu bán hàng, và trong đó chi phí thuê ngoài chiếm trung bình 42% của tổng chi phí logistics. Trong tổng chi phí thuê ngoài thì chi phí vận tải chiếm 56% và chi phí hoạt động kho chiếm 39%.

       Giảm sử dụng dịch vụ 3PL: Các chủ hàng đã gia tăng sử dụng dịch vụ lên 64%, trong khi đó, 24% quay trở lại tự tổ chức vài hoạt động logistics và 58% các chủ hàng đã giảm số lượng 3PLs họ sử dụng.

       Sự thành công của khoảng cách nhận thức: Các chủ hàng (88%) và hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ 3PL (94%) đánh giá là thành công trong mối quan hệ của họ. Ngoài ra, chỉ hơn hai phần ba của các chủ hàng nói rằng các công ty 3PLs cung cấp cho họ những cách thức mới và sáng tạo để nâng cao hiệu quả logistics - trong khi các nhà cung cấp dịch vụ 3PL lại cho là 91%.

       Sự chia sẻ và hợp tác: Yếu tố liên quan đến sự thành công của mối quan hệ giữa chủ hàng và 3PL cần được nhìn nhận sâu sắc: cởi mở, minh bạch, và giao tiếp tốt, nhanh nhẹn và linh hoạt để đáp ứng các thách thức về nhu cầu kinh doanh hiện tại và trong tương lai; quan tâm “chia sẻ” giữa các công ty 3PLs và các chủ hàng và quan tâm đến sự cộng tác với các công ty khác, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh, để đạt được chi phí hậu cần và cải tiến dịch vụ. Chi phí hậu cần, chi phí hàng tồn kho, giảm tài sản cố định do sử dụng dịch vụ của các công ty 3PLs, cũng như tỷ lệ lấp đầy và độ chính xác để xác nhận những cải tiến chi phí và dịch vụ do mối quan hệ thành công 3PL.

       Xu hướng thuê ngoài đang được gia tăng và hoạt động logistics thường xuyên thuê ngoài nhất tiếp tục bao gồm các giao dịch, hoạt động và lặp đi lặp lại, trong khi các vấn đề chiến lược hơn, tập trung đối mặt với khách hàng và CNTT có xu hướng ít được thuê ngoài. Sự mong đợi khả năng đáp ứng công nghệ thông tin của các công ty 3PLs, theo định hướng hoạt động chung của chuỗi cung ứng, các quá trình như giao nhận vận tải và quản lý kho và trung tâm phân phối liên quan đến khả năng công nghệ được nhiều yêu cầu hơn so với các vấn đề về chiến lược và phân tích.

       Các chủ hàng nhận thấy công nghệ thông tin là một yếu tố cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động. Liệu các chủ hàng có hài lòng về năng lực IT của  nhà cung cấp dịch vụ 3PL? Sự khác biệt về khoảng cách được gọi là” Khoảng cách công nghệ” trong những năm gần đây đã có một sự gia tăng khiêm tốn trong tỷ lệ phần trăm về sự hài lòng của các chủ hàng với khả năng đáp ứng của các công ty 3PLs dù trên thực tế, một giá trị được công nhận rằng tỷ lệ hài lòng đã tăng gấp đôi kể từ năm 2002 đến nay.

       Tiêu chí lựa chọn 3PL mới: tiết kiệm nhiên liệu và khí thải cacbon đang trở thành một phần quan trọng của quá trình quyết định chọn 3PL của các chủ hàng.

       Lý do không sử dụng: Những doanh nghiệp không sử dụng dịch vụ 3PL  đã cung cấp các lý do tại sao họ quyết định không thuê ngoài các dịch vụ của 3PLs. Trong số phổ biến nhất: logistics là một năng lực cốt lõi tại công ty của chúng tôi, hậu cần quá quan trọng để xem xét đến việc thuê ngoài, không có kinh nghiệm trong cắt giảm chi phí, quá khó khăn để tích hợp hệ thống CNTT của chúng tôi với hệ thống các công ty 3PLs. Các chủ hàng khác cũng cho biết đây là một trong những yếu tố quan trọng cho quyết định sử dụng dịch vụ các công ty 3PLs.

Thị trường mới nổi

       Việc tổ chức khó khăn, bao gồm cả những thách thức về logistics, đe dọa làm xói mòn các lợi ích tiềm năng liên quan đến kinh doanh hoặc trong các thị trường mới nổi. Đối với các chủ hàng trong thị trường trưởng thành này, pháp luật khó khăn và các quy định, khác biệt văn hóa, khả năng cung ứng với những lời hứa hoặc mức độ thỏa thuận dịch vụ và chế độ thuế phức tạp là những thách thức hàng đầu.

       Thật vậy, vào bất kỳ thị trường mới đòi hỏi sự nổ lực tích cực, đặc biệt khi đó là một thị trường mới nổi, thậm chí còn quan trọng hơn. Hơn một nửa của các chủ hàng có tại cả hai thị trường trưởng thành và thị trường mới nổi đồng ý rằng, một 3PL toàn cầu phối hợp với một 3PL địa phương là mô hình hoạt động thành công nhất cho điều hành các công ty 3PLs.

       Chuyên môn về các quy định thương mại toàn cầu mới nhất; quản lý và tối ưu hóa các lô hàng định tuyến dựa trên kiến thức và những  thỏa thuận thương mại tự do (FTA). Những chương trình hỗ trợ các nghiên cứu cũng bổ sung thêm dịch vụ tư vấn chủ động, cái nhìn sâu sắc địa phương và chuyên môn và các giải pháp tích hợp. Đa số các chủ hàng tại các thị trường trưởng thành và mới nổi xem kiến thức về FTA của các công ty 3PLs rất quan trọng (65% và 73%, tương ứng).

Nhân sự

       Mặc dù vai trò của chuỗi cung ứng là một đóng góp đáng kể để đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược, nhưng thực tế đang diễn ra  tình trạng thiếu nhân lực quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo, để bước vào các vị trí quản lý chủ chốt. Điều này có thể được khắc phục bằng cách phát triển chương trình quản lý tài năng, mạnh mẽ hệ thống quá trình kết nối, chiến lược kinh doanh rõ ràng cũng được xác định để duy trì, tuyển dụng và phát triển tài năng.

       Nhiều chủ hàng và các công ty 3PLs đang gặp rắc rối bởi vấn đề quản lý tài năng trong tổ chức của họ, với nhiều chương trình thực hành luân chuyển để xác định và phát triển được các nhà lãnh đạo quan tâm hàng đầu.

       Khi chuỗi cung ứng phát triển phức tạp hơn và khả năng thực chất của công ty để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình, họ yêu cầu các nhà lãnh đạo đa dạng hơn và nhiều mặt.Một số lượng đáng kể của các chủ hàng và các công ty 3PLs cảm thấy các nhà lãnh đạo hiện tại của họ không có những gì cần để giải quyết các thách thức kinh doanh trong tương lai.

       Các chủ hàng và các công ty 3PLs đạt giá trị cao nhất trong việc tổ chức hoạt động (51% và 60%) theo việc quản lý con người và kỹ năng phát triển (54% và 43%) trong các nhà lãnh đạo của họ. Ngày hôm nay của các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng đã được yêu cầu phát triển vượt ra ngoài các hoạt động nền tảng của họ, phát triển một loạt các năng lực trong khi làm việc, chủ hàng (37%) và các công ty 3PLs (39%) tự tin vào khả năng học tập của các nhà lãnh đạo ngày nay. Ngoài ra quan trọng là nhà lãnh đạo, khả năng suy luận, thực thi, tiến hành quá trình đánh giá tài năng và dẫn đến thay đổi tầm nhìn xa trông rộng. Tuy nhiên, vài tổ chức đã không quan tâm vào việc các đào tạo và phát triển năng lực quản lý cấp trung, dẫn đến cuộc khủng hoảng tài năng.

       Sự khan hiếm tài năng chuỗi cung ứng là một thách thức thực sự cho các chủ hàng và các công ty 3PLs. Đến nay, phần lớn cả hai bên chủ hàng và các công ty 3PLs tuyển dụng từ bên trong ngành công nghiệp riêng của họ, nhưng một xu hướng phát triển là để tìm kiếm tài năng trong các ngành công nghiệp liền kề. Công ty thành công và tổ chức hoạt động hiệu quả, lợi ích và mức lương hấp dẫn và cơ hội phát triển cá nhân trong công ty được coi là ưu tiên hàng đầu cần thiết để thu hút nhân tài.

Value Chain of Michael Porter

Michael Porter of Harvard proposed the value chain as a tool for identifying ways to create more customer value. Every firm is a synthesis of activities the are performed to design, produce, market, deliver, and support its product. The value chain identifies nine strategically relevant activities that create value and cost in a specific business. These nine value creating activities consist of five primary activities and four support activities.The primary activities represent the sequence of bringing materials into the business ( inbound logistics), converting them into final products ( operations), shipping out final products (outbound logistics), marketing them ( marketing and sales), and servicing them (service). The support activities – procurement, technology development, human resource management, and firm infrastructure – are handled in certain specialized departments, but not only there. For example, several departments may do some procurement and hiring of people. The firm’s infrastructure covers the costs of general management, planning, finance, accounting, legal, and government affairs that are borne by all the primary and support activities. The firm’s task is to examine its costs and performance in each value-creating activity and to look for ways to improve it. Firm should estimate its competitors’ costs and performances as benchmarks against which to compare its own costs and performances It should go further and study the “best of class” practices of the world’s best companies. The firm’s success depends not only on how well each department performs its work, but also on how well the various departmental activities are coordinated. Too often, company departments act to maximize their interests. A credit department may Meanwhile, the customer waits and the salesperson is frustrated. A traffic department chooses to ship the goods by rail to save money and again the customer waits. Each department has erected walls that slow down the delivery of quality customer service. The solution to this problem is to place more emphasis on the smooth management of core business processes. The core business processes include The market sensing process: All the activities involved in gathering marketing intelligence, disseminating it within the organization, and acting on the information. The new offering realization process: All the activities involved in researching, developing, and launching new high-quality offerings quickly and within budget. The customer acquisition process: All the activities involved in building deeper understanding, relationships, and offerings to individual customers. The fulfillment management process: All the activities involved in building deeper understanding, relationships, and offerings to individual customers. The fulfillment management process: All the activities involved in receiving and approving orders, shipping the goods on time, and collecting payment. Strong companies develop superior capabilities in managing their core processes. For example, Wal-Mart has superior strength in its stock replenishment process. As Wal-Mart stores sell their goods, sales information flows via computer not only to WalMart’s headquarters, but also to Wal-Mart’s suppliers, who ship replacement merchandise to the stores almost at the rate it moves off the shelf. The idea is not to manage stocks of goods, but flows of goods, and Wal-Mart has turned over this responsibility to its leading vendors in a system known as vendor-managed inventories (VMI).

Những vấn đề cải cách chuỗi cung ứng của Việt Nam

Việt Nam là một trong những nơi sản xuất và nguồn cung ứng phát triển nhanh nhất thế giới - với một tốc độ tăng trưởng xuất khẩu bình quân cao nhất trong khu vực trong thập kỷ qua.

Sự quan tâm của quốc tế đối với Việt Nam ngày càng tăng. Nền kinh tế đang bùng nổ của Việt Nam đã trở thành một đầu mối để sản xuất ra nước ngoài do các nhà sản xuất toàn cầu đang tìm kiếm những nơi có chí phí thấp hơn so với ở Trung Quốc.

Trong khi chi phí lao động và đi lại của các nước láng giềng đã tăng nhanh chóng trong vài năm qua, điểm yếu trong chuỗi cung ứng của Việt Nam và cơ sở hạ tầng hậu cần chưa phát triển dẫn đến chi phí sản xuất và vận chuyển cao, cản trở khả năng cạnh tranh quốc tế.

Cơ sở hạ tầng (sân bay, cảng biển, đường giao thông, cầu,…) là rất quan trọng cho quốc gia trong việc thu hút đầu tư và thương mại và đó là những yếu tố quan trọng để quyết định nơi nào để đầu tư, xây dựng một nhà máy hoặc thành lập văn phòng trong vùng. Về khả năng cạnh tranh, Việt Nam không có nhiều thời gian để cải thiện dịch vụ hậu cần để chuẩn bị cho sự cạnh tranh gay gắt xảy ra một khi đất nước bắt đầu thực hiện các cam kết WTO về mở cửa thị trường hậu cần cho các công ty nước ngoài.

Mặc dù các phân đoạn của ngành công nghiệp bán lẻ và bán sỉ của Việt Nam đang phát triển nhanh, vẫn còn nhiều thách thức (chẳng hạn như cơ sở hạ tầng không đầy đủ và chi phí nhiên liệu tăng cao) gây cản trở dòng chảy hàng hoá từ các nhà cung cấp thông qua các trung tâm phân phối bán lẻ tới các cửa hàng rải rác trên toàn quốc. Khi các nhà sản xuất thực phẩm, đồ uống và hàng hóa đóng gói phải vật lộn để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng, họ đều phải đối mặt với chi phí tương đối cao để phân phối các sản phẩm trên toàn quốc.

Trong nỗ lực để theo kịp với những yêu cầu này, cũng như phục vụ cho nhu cầu của dân số lớn thứ 13 trên thế giới, chính phủ Việt Nam đã đầu tư mạnh vào việc nâng cấp cơ sở hạ tầng giao thông và hậu cần.

Trong khi đó mạng lưới đường thuỷ nội địa rộng lớn của Việt Nam có thể vận chuyển hàng hóa một cách hiệu quả, một mạng lưới đường bộ không tương xứng (chưa đến 20% đường được tráng nhựa) và đường sắt bị giới hạn đã ngăn chặn việc đáp ứng tiềm năng vận chuyển phù hợp. Mặc dù đường cao tốc quốc gia đã được nâng cấp và các cây cầu mới đã được hoàn thành.

Sự tắc nghẽn ở cửa khẩu cảng đã làm chậm trễ chuỗi cung ứng, làm tăng chi phí giao dịch cho các nhà nhập khẩu và xuất khẩu và các nhà sản xuất trong và ngoài nước, kiềm chế sự tăng trưởng kinh tế và chuyển hướng đầu tư sang các nước khác. Container thường mất 3-7 ngày để thông quan, với sự chậm trễ lên đến 30 ngày kể từ ngày báo cáo. Hơn nữa cơ sở hạ tầng của cảng ở Việt Nam bao gồm: quy hoạch bất hợp lý và phân bổ nguồn lực chưa hợp lý, quá nhiều cảng có quy mô nhỏ, lợi nhuận đầu tư thấp có khả năng hạn chế đầu tư xây dựng cảng mới và quản lý, và sự chậm trễ trong việc đề ra các giai đoạn của kế hoạch tổng thể như nạo vét lòng sông và xây dựng cầu đường, tiếp tục làm tắc nghẽn trầm trọng hơn.

Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của Việt Nam nhanh hơn việc phát triển cơ sở hạ tầng, tạo ra sự tắc nghẽn lớn tại các cảng và kiềm chế việc tăng trưởng xuất khẩu và đầu tư. Quy hoạch cơ sở hạ tầng phải được tích hợp đầy đủ bao gồm cảng biển, đường bộ, và hậu cần hàng không để đảm bảo hiệu quả và sức cạnh tranh cho các nhà đầu tư, các nhà cung cấp dịch vụ, các nhà sản xuất và xuất khẩu.

Theo USAID, ước tính khoảng 200 tỷ USD cho những con đường mới, cầu, cảng, hệ thống xử lý nước thải, điện, và các cơ sở hạ tầng khác là vẫn cần thiết để duy trì tăng trưởng. Nhưng Việt Nam không thể bỏ vốn hoặc liên kết đầu tư này thông qua các kênh chính phủ trong nước và sẽ cần phải sử dụng đối tác công-tư. Cũng sẽ cần thiết để thiết lập một ủy ban hậu cần quốc gia kết nối các Bộ, ngành và doanh nghiệp. Nếu không thành lập được uỷ ban hậu cần, Việt Nam sẽ không có cơ chế cho tiếng nói chung trong việc phát triển cơ sở hạ tầng giao thông và các khu công nghiệp.

Phát triển khả năng vận tải và truyền thông của Việt Nam sẽ đóng một vai trò rất quan trọng trong phát triển dịch vụ hậu cần quốc gia. Trong khi đó, hệ thống giao thông ở Việt Nam vẫn còn yếu, bất kể cho dù đó là đường bộ, đường sắt, đường hàng không, đường thủy hoặc đường biển. Điều này sẽ dẫn đến chi phí hậu cần cao, do đó sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển và khả năng cạnh tranh quốc tế của Việt Nam.

(theo Bangkok Post – TL)

Top 25 Supply Chains in the World

It should come as no surprise that the companies that appear in the Top 25 Supply Chains are also the ones that make up a good chunk of the Fortune 500.

While fairly obvious, this correlation shows that the most profitable companies in the world wouldn’t have made it to where they are today without a strong network of supply chains to support their ventures. It also proves that having a well-made product is nothing without having the means to ship it across the world and back to meet the ever-growing demands of the consumer.

Apple holds the title as the best supply chain in the world and is also ranked No. 56 on the Fortune 500. Before an Apple product makes it to a local retailer, it goes through a vigorous supply chain network. Parts for items like the iPhone and Nano are produced in Singapore and Taiwan, and those parts eventually makes their way to China for final assembly. So its safe to say that fourth-generation iPhone in your pocket has crossed more international borders than you will probably ever cross in your life. Think about that the next time you slam it down because of a dropped call. Can you hear me now?

Apple isn’t the only technology giant with an intricate supply chain. Dell (5), Samsung Electronics (7), IBM (8), Research in Motion (9), Microsoft (12), Hewlett-Packard (15), Intel (18) and Nokia (19) also garner enough clout with respect to supply chain to make the list. (See the full Top 25 below)

Wal-Mart has long been praised for low prices, but it also has the fourth-best supply chain in the world. The supply chain for Wal-Mart is probably the most important arm of its company. Earlier this year, the US’s largest retailer announced that it plans to cut 20 million metric tons of greenhouse gas emissions from its supply chain by 2015, which is the equivalent of removing more than 3.8 million cars from the road for a year. It is also the top company on the Fortune 500 and revenues upwards of $14.3 billion make it the third most profitable company in the world.

Soft drink producers PepsiCo (5) and Coca-Cola (13) make the list along with internet shopping community Amazon.com (10) and sports apparel retailer Nike (16).

Check out the complete list of the Top 25 Supply Chains:

1. Apple
Industry: Computer Hardware
CEO: Steve Jobs
Fortune 500 Ranking: 56

2. Procter & Gamble
Industry: Consumer Goods
CEO: Bob McDonald
Fortune 500 Ranking: 22
No. 4 Most Profitable Company (2009 profits: $13.4 billion)

3. Cisco
Industry: Computer Networking
CEO: John Chambers
Fortune 500 Ranking: 58

4. Wal-Mart Stores
Industry: Retail
CEO: Mike Duke
Fortune 500 Ranking: 1
No. 3 Most Profitable Company (2009 profits: $14.3 billion)

5. Dell
Industry: Computer Systems
CEO: Michael Dell
Fortune 500 Ranking: 38

6. PepsiCo
Industry: Food, Beverages
CEO: Indra Nooyi
Fortune 500 Ranking: 50

7. Samsung Electronics
Industry: Consumer Electronics
CEO: Lee Yoon-woo
Fortune 500 Ranking: N/A

8. IBM
Industry: Computer Systems
CEO: Samuel J. Palmisano
Fortune 500 Ranking: 20

9. Research in Motion
Industry: Telecommunications
Co-CEOs: Mike Lazaridis, Jim Balsillie
Fortune 500 Ranking: N/A

10. Amazon.com
Industry: Online retail
CEO: Jeffrey Bezos
Fortune 500 Ranking: 100

11. McDonalds
Industry: Fast Food
CEO: James Skinner
Fortune 500 Ranking:108

12. Microsoft
Industry: Computer Systems
CEO: Steve Ballmer
Fortune 500 Ranking: 36
No. 2 Most Profitable Company (2009 profits: $14.6 billion)

13. Coca-Cola
Industry: Food, Beverage
CEO: Muhtar Kent
Fortune 500 Ranking: 72
No. 18 Most Profitable Company (2009 profits: $6.8 billion)

14. Johnson & Johnson
Industry: Healthcare
CEO: William C. Weldon
Fortune 500 Ranking: 33
No. 10 Most Profitable Company (2009 profits: $12.3 billion)

15. Hewlett-Packard
Industry: Computer Systems
CEO: Léo Apotheker
Fortune 500 Ranking: 10
No. 17 Most Profitable Company (2009 Profits: $7.7 billion)

16. Nike
Industry: Clothing
CEO: Mark Parker
Fortune 500 Ranking: 124

17. Colgate-Palmolive
Industry: Personal Products
CEO: Ian Cook
Fortune 500 Ranking: 151

18. Intel
Industry: Computer Systems
CEO: Paul Otellini
Fortune 500 Ranking: 62

19. Nokia
Industry: Telecommunications
CEO: Olli-Pekka Kallasvuo
Fortune 500 Ranking: N/A

20. Tesco
Industry: Retail
CEO: Sir Terry Leahy
Fortune 500 Ranking: N/A

21. Unilever
Industry: Conglomerate
CEO: Paul Polman
Fortune 500 Ranking: N/A

22. Lockheed Martin
Industry: Aerospace
CEO: Robert Stevens
Fortune 500 Ranking: 44

23. Inditex
Industry: Fashion, Retail
CEO: Pablo Isla
Fortune 500 Ranking:

24. Best Buy
Industry: Retail
CEO: Brian Dunn
Fortune 500 Ranking: 45

25. Sclumberger
Industry: Oilfield Services
CEO: Andrew Gould
Fortune 500 Ranking: N/A



Source: Supplychaindigital

Six Steps to Secure Global Supply Chains
Leveraging a risk management process to build an agile supply network and make a positive impact on the bottom line
Posted: July 28th, 2008 03:43 PM EDT
By Jim Le Tart

Supply chains are the lifeblood of retailers, distributors and manufacturers, yet threats abound all over the world. With globalization making supply chains longer and more complex, the risks keep increasing.

Terrorism has been the major focus (and cost) of supply chain security since 9/11, even though those threats to supply chains are remote. There are more immediate and disruptive threats more likely to impact supply chains — for instance, Hurricane Katrina, the toy recalls, the Minneapolis bridge collapse. In fact, a recent beef recall forced a nationally known meat company out of business.

Properly securing supply chains goes beyond mitigating risk; it also makes them more flexible and efficient. A 2006 study by Stanford University, the National Association of Manufacturers and IBM found that improvements in supply chain security led to:

• 38 percent reduction in theft, loss, or pilferage
• 12 percent increase in reported on-time delivery
• 14 percent reduction in excess inventory
• 49 percent reduction in cargo delays
• 29 percent reduction in transit times

That's why companies should change the traditional thinking of supply chain security as a necessary evil and instead think of it in terms of the bottom line. While natural and man-made disasters cannot be eliminated, companies can plan for them and mitigate the risk.

The keys to securing global supply chains are visibility to products at suppliers, in-transit and throughout the distribution network, as well as the ability to immediately take action when disruptions occur. Here are six steps companies can take to secure their global supply chains:

Step 1. Identify the Threat — A company must first understand which threats it is most susceptible to, the likelihood of these disruptions affecting the supply chain and the potential impact to its business. There certainly is no lack of threats — terrorist attacks, natural disasters, pandemics, and recalls, as well as theft, counterfeiting and organized crime, just to name a few.

A company should first consider those threats most likely to occur in its supply network and those that would have the greatest impact on its business. An oil company with major refineries along the Gulf Coast would be most concerned with hurricanes and terrorist attacks. A food company would fear product contamination. A pharmaceutical company's main concern would be counterfeiting. Theft might be the biggest problem for retailers.

In order to prioritize potential threats, a matrix should be set up that has the likelihood of occurrence along one axis and severity of impact along the other. A company should start working with those threats scoring highest on both axes and work its way down. This process likely overlaps corporate risk assessment efforts, so leverage this information to ensure supply chain and corporate goals are aligned.

Step 2. Create a Disruption Map — Once key threats are identified and prioritized, it is important to evaluate where they most likely could occur. A "disruption map" overlays these threat locations onto the global supply and distribution network to see where a company is most vulnerable, highlighting the areas of greatest impact. Threats do not typically affect supply networks evenly, so steps taken to secure the supply chain will vary based on the threat and location.

The flip side to this analysis is to identify opportunities. If a company manufactures or sells products in high demand before or after a natural disaster, a surge strategy quickly stocks high-demand items in stores and nearby distribution centers, generating additional revenue as well as great PR. Planning alternate distribution routes is critical here.

Step 3. Design Security and Recovery Plans — Mitigating risk reduces the opportunity for threats to impact the supply chain, while carefully planning responses to threats a company cannot control minimizes the impact and aids quick recovery.

To prevent threats from significantly harming a business, companies must think in terms of redundancy. When examining the disruption map, companies should look for alternate ways to source, ship and distribute products so no link in the chain becomes a chokepoint — and a major liability — during a disruption.

Creating this redundancy does not necessarily mean added cost. In many cases, multiple suppliers, carriers and distribution centers are already part of the supply chain. Plan alternatives and get agreement from all parties ahead of time to be flexible and handle surges in volume. Adding additional suppliers or carriers may also spur competition, leading to lower prices, innovation and improved service.

Disruptions can affect the supply chain no matter how well a company plans because so many things are beyond its control. Recovery plans can get networks back to normal quickly and efficiently. They should define alternate supply sources, rerouting of supply and distribution lines, and movement of people, equipment and supplies into affected areas. Where disruption events can be forecast (i.e., hurricanes or blizzards), pre-staging equipment and supplies speeds their deployment into impacted areas.

Security and recovery plans should be written out in detail and agreed upon by all parties involved, both internally and externally. If a company doesn't do this, the chances of reacting effectively in a crisis are minimal.

Step 4. Leverage Technology — Technology is critical to securing global supply chains, providing visibility to products and assets across extended networks so companies can immediately take action.

The technology making this possible is the same technology making supply chains more agile and efficient. A number of different, yet integrated technologies are discussed in the accompanying story (see sidebar), showing how they can secure and improve supply chain operations. They include network-wide visibility, asset management, transportation and global trade management, demand forecasting, quality assurance and recall, and workforce management applications. By more effectively leveraging existing technology, operations become more agile, efficient and resilient, and better able to quickly recover from disruptions.

Step 5. Test, Test, Test — Periodically testing security and recovery plans is the only way to know whether they will actually work when a real disruption occurs. Many companies hold emergency response drills that simulate disasters and test the procedures for evacuating injured and other personnel, but few simulate the impact on supply chains.

A thorough testing program simulates disruptions and defines benchmarks for recovery processes. Separate test plans should be developed for each disruption scenario. It is important to accurately simulate each disruption's impact on inventory, physical plant, people and external parties.

There are two stages to testing. First, conduct well-communicated, controlled tests to walk the organization and third parties through the process. This identifies gaps in the plan and gets everyone comfortable with reacting to each scenario. Then conduct surprise tests to see how the plan — and people — hold up under pressure. Without surprise tests, a company doesn't know how well it will react when a real event occurs.

Depending on the extent of the test, a company may want to let customers know ahead of time just in case the test results create temporary glitches in delivery. Many customers will accept this small risk if they understand it means a company will be better able to serve them during a disruption. Others will not and the test plan will need to work around them.

Step 6. Reevaluate Risks — Supply chains are never static, and neither are the threats. It's critical to reevaluate potential disruption scenarios and supply chain operations regularly to ensure security and recovery plans reflect and support operations as they and the environment change over time.

During this reevaluation, a company may want to move down the list of potential disruptions to begin addressing the next tier of threats not covered earlier. Over subsequent loops through this six-step process, a company can leverage previous work to build ever-broader coverage of potential threats, further reducing risks. This creates further supply chain efficiencies, turning these efforts into a de facto continuous improvement program.

These six steps mitigate as much as possible the risks these threats pose to a supply chain. They also make the supply chain more agile and efficient, turning security from a necessary evil to a source of greater efficiencies positively affecting the bottom line.

Supermarket Chains Narrow Their Sights

Friday, August 08, 2008

 

ONE of the biggest brand names in food this summer doesn't carry a trademark. It's the word "local," which has entered the language as a powerful symbol of high quality and goodness.

 

Supermarkets are beginning to catch on that stocking corn and tomatoes grown nearby is not enough for customers. Now they are competing with farm stands and farmers' markets for a wider variety of fresh fruits and vegetables.

 

It's been a boon for local farmers. Ten years ago local produce was devalued at the wholesale Hunts Point market, said Lyle Wells, whose family has been farming on Long Island since 1660. "Now you can't get enough of the stuff."

 

Last month Wal-Mart announced that it plans to spend $400 million this year on locally grown produce, making it the largest player in that market.

 

"When Wal-Mart makes a major effort to reach out to local food systems, it's a major signal," said Gus Schumacher Jr., a consultant to the nonprofit Kellogg Foundation and a former Massachusetts commissioner of food and agriculture, who has worked to introduce farmers to restaurateurs and retailers since the 1980s.

Some independently owned, small-to-medium-size chains have been selling extensive lines of local seasonal fruits and vegetables for years, lines they are now expanding.

 

For the largest supermarket chains, though, where for decades produce has meant truckloads transported primarily from the West Coast, it's not always easy to switch to the farmer down the road.

 

But soaring transportation costs, not to mention the cachet customers attach to local food, have made it more attractive not just to supermarkets but to the agribusiness companies that supply them.

Growers like Dole and Nunes have contracted with farmers in the East to grow products like broccoli and leafy greens that they used to ship from the West Coast. Because of fuel costs, in some instances the cost of freight is more than the cost of the products.

 

"There is a huge shift," said Brian Nicholson, an owner of Red Jacket Orchards in Geneva, N.Y., who has also become a distributor for local farmers. "Wholesalers and retailers no longer say, I can get it cheaper from out West."

Some supermarket chains are allowing farmers' markets to take over part of their parking lots on certain days; others have put a farmers' market right inside the store.

 

But not all chains are there yet. "The whole commercial value of local is just now being appreciated by retail," said Bill Bishop, chairman of Willard Bishop, retail marketing consultants in Barrington, Ill. "It's a little bit behind the curve."

Hannaford Brothers, with 165 stores in New York, Vermont, New Hampshire, Maine and Massachusetts, has always sold local produce, but in the last two years its customers have pushed it to offer more. "There's been a 20 percent increase in sales" in the last year, said Michael Norton, a company spokesman. "Our research tells us consumers have about five or six reasons for wanting local: freshness and taste; keeping farmland in the community and having open spaces; a desire to be close to the food source and know where it comes from; support of local farmers and keeping money in the community. Embedded in all of this is concern about food safety. All this creates pretty powerful interest."

Will Wedge, director of produce for the chain, said that in company surveys, "82 percent of all customers told us loud and clear, locally grown produce tastes better. We have over 200 farmers selling over 50 different commodities, primarily from June through September."

 

Wegmans Food Markets, a 71-store chain based in New York with locations in Pennsylvania, New Jersey, Maryland and Virginia, has been buying from local farmers for the last 20 years. Today it has 800 farmers and has also experienced a 20 percent increase in sales of local produce over the past year. "There's a real emotional connection with local," said Dave Corsi, vice president for produce.

 

Mr. Corsi said that in order to buy from local farms, the chain had to stop acting like a chain. "We don't control these relationships centrally — the produce manager in each store does this directly," he said. "We only guide the stores."

 

The King Kullen Grocery Company, with 45 stores, all but one on Long Island, has become famous for its local produce, but it took a while. Tom Cullen, a vice president of the family-owned chain, said the company started to buy from local farms 12 years ago but it didn't work out because neither the quality nor the supply was consistent. "It's taken years to build trust with farmers," he said.

Some of the early attempts by retailers have shown that local does not always mean better.

In New York last week there was no discernible difference between blueberries from New Jersey and those from California at Food Emporium, both priced the same. Jersey tomatoes at Whole Foods were barely more flavorful than those from away. Packaged plums and apricots at both stores were hard as rocks, and the corn was not really fresh.

 

Mr. Bishop said he wasn't surprised. "Part of being new means not completely perfected. To a significant number of shoppers it seems logical that local has the connotation of being fresher and better tasting, but it isn't necessarily so."

 

Several companies and nonprofits are working to put farmers and supermarket executives together to iron out the kinks. A major focus of Karp Resources of Southold, N.Y., is how to re-regionalize the food system.

 

"Regional agriculture systems in the Northeast, mid-Atlantic and Southeast are really quite broken," said Karen Karp, the president of the company. "Small farmers can sell direct, but there is no infrastructure for middle-sized farmers to get stuff into supermarkets." There are no warehouses, limited trucking facilities and few distributors.

These growers are used to picking the zucchini and bringing it to a stall at a farmers' market. In order to sell to grocery stores, they have to learn pricing, invoicing and ordering systems as well as post-harvest handling techniques that include chilling, sorting and grading for size and color.

 

Big retailers have even more work to do. Used to making just a few phone calls to large produce distributors, often thousands of miles away, they do not have the setup or the personnel to deal with individual farmers who deliver to the back door.

 

Some of them are reluctant to do so and small farmers either have to join a co-op or find a distributor who can deliver to the supermarket's warehouse.

 

The chains also have to change their purchasing practices to make room for seasonal local produce instead of being locked into a year-round contract with one source in order to insure the lowest prices.

 

"It takes innovation and reallocation of resources," said Mr. Nicholson of Red Jacket Orchards. "It takes passion, and patience to get good collaboration. They have to be willing to spend more money because it's costlier buying from small growers."

 

Ms. Karp said: "If retailers want to deal with these farmers they can no longer push all the risk about food safety and quality assurance back on the individual farmers, who can't bear those costs."

 

Joe Casa, owner of Harbor View Foods, on Long Island, knows the difficulties firsthand. Mr. Casa's company helps growers and markets communicate, telling stores what is ripe in the fields and telling farmers what produce managers will buy. After he convinced some East End farmers to grow extra produce for the Great Atlantic & Pacific Tea Company, which owns Food Emporium, Pathmark and Waldbaum's, the process stalled. "It's hard to make things happen at A.&P., to get approval from top management," Mr. Casa said. "I told them I had stuck my neck out to get farmers to grow extra stuff for them, but I couldn't get an answer from them."

 

The impasse was resolved when the Long Island Farm Bureau called Senator Charles E. Schumer and told him that a number of farmers might be stuck with unsold produce. He agreed to intervene and soon enough the senator and the chain held a press conference to announce that Long Island produce would be available in some of its stores.

 

Despite the difficulties, many in the food industry believe the demand for local food is here to stay. "It's going to be a way of life," said Matt Seeley, vice president for marketing of the Nunes Company, which sells Foxy brand vegetables. "I don't think there is any turning back."

Chuỗi rau quả của nước Anh thâm nhập vào Hoa Kỳ với ý tưởng mới

 

 
British grocery chain hits America with Fresh ideas


 

 

 
By Bruce Horovitz, USA TODAY
HOLLYWOOD, Calif. — This Fresh & Easy Neighborhood Market sits a few doors from Grauman's Chinese Theatre, where stars from Judy Garland to George Clooney have left their footprints in concrete.
Fresh & Easy, a British-owned grocery chain that hopes to some day have more U.S. stores than Safeway, now is bent on leaving its footprint in the quick-drying concrete of the nation's trend-setting capital.
But might it land face first?
Backing Fresh & Easy is U.K.-based Tesco, the world's third-largest retailer. Tesco's audacious plan is to change the way Americans shop and, in the process, take on rivals from Whole Foods to Wal-Mart. Instead of megamarkets, it's opening small Fresh & Easy stores that offer quality food and low prices. They're about the size of a Trader Joe's with lots of Whole Foods-type natural foods and prices that can seem Costco-esque.
But the unfamiliar combination — and a rather sterile store décor — seem to have left American shoppers confused about just what the chain is. As a result, Tesco is finding it harder than expected to make its mark on the nation's $500 billion grocery business.
Fresh & Easy's early U.S. sales are below expectations so far, and Tesco has paused its once-rapid store expansion until July to regroup. In the past year, however, 59 Fresh & Easys have popped up in Southern California, Las Vegas and Phoenix. Plans for Northern California were revealed last month. And few doubt that Tesco's aim is to give rivals all the way up to Wal-Mart a run for the grocery dollar in a very un-Wal-Mart way.
The stores are simple, bland and tiny by supermarket standards at about 10,000 square feet. The Fresh & Easy name signals the two things it wants shoppers to think of it for: freshness and convenience. All fresh food is dated — even the produce. And the stores are easy to shop.
Perhaps more important, however: price. They're up to 30% cheaper than conventional market chains, reports TNS Retail Forward, a research firm.
Fresh & Easy store-brand goods account for about half the products on the shelves — and have been created to contain no artificial ingredients or preservatives. But the store also carries name brands from Coca-Cola to Kraft.
"We've created the 21st century market for the 21st century American," says Tim Mason, CEO of Fresh & Easy, who is overseeing the chain's U.S. expansion from offices in El Segundo, Calif.
Results lag behind projections

Sales to date have been a letdown. Tesco won't reveal results, but a report by Piper Jaffray analyst Mike Dennis estimates weekly sales per store have been $170,000 instead of the projected $200,000. Analyst Jim Prevor is more downbeat, saying in a report that his research indicates weekly sales may be averaging less than $60,000.
Prevor cites lack of cultural understanding as one major problem, and that must be enough to drive Tesco crazy. It has invested more time and money trying to understand Americans than just about any other outsider entering the market.
Mason says sales aren't what Tesco had hoped — particularly sales of major brands, he says. "There's been some surprise and some disappointment."
But analysts say Tesco is a company that fixes its mistakes and will only grow stronger.
"If it's not performing to expectations, it will make all the changes to assure that it does," says Jennifer Halterman senior consultant at TNS Retail Forward, which projects Fresh & Easy will have U.S. sales of $10 billion by 2015, putting it in the top 10 grocers.
While it may take U.S. shoppers awhile to embrace the Fresh & Easy model, by 2020 the company could have 5,000 U.S. stores with sales of $60 billion, projects Bryan Roberts, global research director at planetretail.net. That would be larger than Safeway.
Food retail guru Kevin Coupe, founder of MorningNewsBeat.com, minces no words: "There isn't a place in the world where Tesco has gone one-on-one with Wal-Mart and Tesco hasn't won."
While they may not yet be familiar, some of Fresh & Easy's distinguishing concepts are turning heads. Notably different — and cool: Shoppers are encouraged to taste before they buy. They may take almost any product to the "Kitchen Table" area of the store — be it chips, pizza or soup — and a staffer will open it or cook it and dole out samples.
"I come in here three times a week — sometimes to shop and sometimes to snitch something from the Kitchen Table," says Marcia Rea, a Hollywood resident.
Other Fresh & Easy features:
•Natural products. Fresh & Easy brand items have no added preservatives, artificial flavors, colors or trans fats. Eggs are from cage-free chickens; milk does not contain the growth hormone rbST.
•Low prices. An analysis by TNS Retail Forward found the total for a basket of eight Fresh & Easy products beat market chain Vons by 30%, Albertsons by 32% and Ralphs by 23%.
•Produce expiration dates. Fruits and veggies are mostly locally sourced — and come wrapped in plastic trays with expiration dates. The packaging, however, pleases some shoppers and seriously bugs others.
•Limited inventory. Fresh & Easy sells about 3,500 items vs. 60,000 at a typical supermarket.
•Low shelves. You can see from one end of the store to the other.
•No loyalty cards. No swiping cards for the price breaks.
•Wide aisles. Aisles are wide enough for three carts to pass.
•All self-checkout. To cut costs, there are no cashiers.
•Limited advertising. The chains buy no TV or newspaper ads. When it enters a market, it mails $5 coupons to area residents.
•Green design. Stores are designed to use 30% less energy than typical grocery stores its size, and recycling is a priority.
•Show the food. Most Fresh & Easy brand products are packaged so shoppers can see what's inside.
•Wine guru. The chain employs an accredited Master of Wine (one of 265 in the world).
For all of Fresh & Easy's planning, it's had some glitches in the early going, such as its distribution system failing to prevent some stocking shortages. The chain also has taken heat from Los Angeles activists, who say it has opened fewer urban stores than promised, and faced union anger over its non-union stance.
Studying how we live

While some problems are to be expected in such an ambitious rollout, some misjudgments about U.S. consumers are more surprising — given how much it studied them in their natural habitat.
Before the first U.S. store was built, Tesco hired a specialty research firm to help it peer into the lives of 60 American families in Southern California and Denver.
It spent hours in their homes. It took video of them cooking. It took video of them shopping in grocery stores. It even shot video inside their refrigerators and pantries.
Still the store design has confused some shoppers. "It's not as organized or as customer-oriented as I'd hoped," says Rick Sanchez, who was disappointed by what he saw at the Long Beach store's grand opening. When the first U.S. store opened, it didn't sell milk in gallons — something quickly corrected, says marketing chief Simon Uwins.
One of its most surprising issues so far — given its research — is that while it learned early on that natural foods are a major draw for U.S. shoppers, it underestimated how much Americans want their grub ready-to-go. Sales of prepared foods have been twice what it expected, Mason says.
That's one reason the company hired chef Michael Ainslie. He figures he's created 110 grab-n-go products over the past year, roughly one new product every three days. A point of pride: Mac 'n Cheese. "This was not easy to create with 100% natural ingredients," he says.
The families Tesco observed — who were paid about $300 each — were not initially told who was watching them.
"We didn't have a clue," says Sharon Catlett. The Burbank mother of twins and law firm administrator and her stay-at-home husband "thought it was a couples counseling service, because they kept talking to us separately." Catlett shops at whichever of six grocery stores has the best deals. The observers shopped with her, then went home with her and watched her cook dinner with what she'd bought.
She says she now has slight misgivings about giving too much information to the Brits. But she concedes, "We're arrogant enough to think we can set them straight."
Which is what Tesco — known for testing and retesting — wants her to do.
Touring the model store

Tesco also built a mock Fresh & Easy store in a warehouse in Hawthorne, Calif., long before the first real store. Focus groups were paraded in to help tweak everything from the logo to operation of the self-checkouts.
Some non-grocery products were tested — and died — there.
"People just didn't think Whiffle balls belonged in the store," says spokesman Roberto Munoz.
While a reporter was shown the mock store, access was denied to the super-secret, 820,000 square-foot distribution center in Riverside, east of Los Angeles, where Tesco creates and packs most Fresh & Easy brand foods.
Tesco brought key U.K suppliers to its Riverside fortress. A second such facility is planned in Northern California.
Competitors are eagle-eyed but closemouthed. Wal-Mart would not comment on Fresh & Easy, but it plans to test a similar store dubbed Marketside near Phoenix. Whole Foods had no comment. Ditto for Trader Joe's.
Safeway CEO Steven Burd has said, "We'll watch the entry of Tesco closely."
Opening day lessons

Fresh & Easy tries to make a grand entrance. At openings, top executives (in casual dress) show up to hand out free tote bags. They work the floor, as they did at the Long Beach opening last month when 250 shoppers rushed in when the doors parted.
One arrival, Jennie Kwan, a retired grandmother from Hong Kong, mistook Uwins for a local store staffer and asked the marketing chief where to find coconut extract. He couldn't find it — but found almond extract. It wasn't what Kwan had asked for, but she snatched it up anyway, saying, "That's a very good price."
Uwins smiled at a small victory. On his blog last week, however, Uwins said Fresh & Easy would take a break from opening stores for three months "to kick the tires, smooth out any wrinkles and make some improvements that customers have asked for."
He's learned that to win over American shoppers, it's gonna take more than coconut extract.
To report corrections and clarifications, contact Reader Editor Brent Jones. For publication consideration in the newspaper, send comments to letters@usatoday.com. Include name, phone number, city and state for verification.
Conversation guidelines: USA TODAY welcomes your thoughts, stories and information related to this article. Please stay on topic and be respectful of others. Keep the conversation appropriate for interested readers across the map.