Giá trị cảm nhận của khách hàng trong ngành Ngân hàng

TS. Bảo Trung

1. Khái niệm giá trị cảm nhận của khách hàng

Từ những năm cuối thế kỷ 20 khái niệm “giá trị cảm nhận” đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới quan tâm đến, nó nổi lên như một yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với sự sống còn của tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu đã sử dụng nhiều thuật ngữ khác nhau để định nghĩa “giá trị cảm nhận” của khách hàng. Chẳng hạn như: giá trị cảm nhận (perceived value), giá trị của khách hàng (customer value), giá trị cho khách hàng (value for the customer), giá trị cảm nhận của khách hàng (customer perceived value), giá trị khách hàng cảm nhận (perceived customer value), giá trị của người tiêu dùng (consumer value), giá trị tiêu dùng (consumption value),…

Thuật ngữ thường dùng trong khá nhiều nghiên cứu là giá trị cảm nhận (perceived value) hay giá trị cảm nhận của khách hàng (customer perceived value). Tuy nhiên mỗi nghiên cứu lại định nghĩa giá trị cảm nhận một cách khác nhau. Để làm rõ các quan điểm khác nhau và những điểm chung của các định nghĩa về giá trị cảm nhận trong các nghiên cứu trước đây, chúng ta xem xét hai đặc điểm quan trọng trong giá trị cảm nhận của khách hàng. Đầu tiên, giá trị cảm nhận gắn liền với việc sử dụng các sản phẩm, sự khác biệt từ các giá trị cá nhân hoặc tổ chức. Thứ hai, giá trị cảm nhận được nhận thức bởi khách hàng và nó có thể được xác định bởi người bán một cách không khách quan (Zeithaml, 1988; Monroe, 1990; Lovelook, 1991). Chỉ có khách hàng mới có thể nhận thức giá trị được cung cấp của sản phẩm hoặc dịch vụ (Gale, 1994; Bigne’et al., 2000; Teas & Agarwal, 2000).

Khái niệm giá trị cảm nhận phổ biến nhất là của Zeithaml (1988): “Giá trị cảm nhận là sự đánh giá tổng thể của người tiêu dùng về tiện ích của một sản phẩm hay dịch vụ dựa vào nhận thức của họ về những gì nhận được và những gì phải bỏ ra”. Zeithaml đánh giá như một sự so sánh giữa hai thành phần “nhận được” và “bỏ ra” của sản phẩm, dịch vụ. Zeithaml (1988) lập luận rằng một số người tiêu dùng cảm nhận được giá trị khi có một mức giá thấp, những người khác cảm nhận được giá trị khi có một sự cân bằng giữa chất lượng và giá cả. Như vậy những người tiêu dùng khác nhau, các thành phần của giá trị cảm nhận có thể là khác biệt.

Giá trị cảm nhận của khách hàng là giá trị được cảm nhận tính theo đơn vị tiền tệ của lợi ích về mặt kỹ thuật, kinh tế, dịch vụ và xã hội mà khách hàng có thể nhận được so với giá mà họ trả cho một sản phẩm, đặt trong việc xem xét giá cả và chào hàng của các nhà cung cấp sẵn có (Anderson, Jain and Chintagunta 1993: 5).

Nhận thức của người mua về giá trị là miêu tả sự cân đối giữa chất lượng sản phẩm hoặc lợi ích mà họ cảm nhận được từ sản phẩm và chi phí mà họ phải trả cho sản phẩm đó (Monroe 1990: 46).

Giá trị cảm nhận của khách hàng là mối quan hệ cảm xúc được thiết lập giữa khách hàng và nhà cung cấp sau khi khách hàng đã sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp và thấy rằng sản phẩm hay dịch vụ đó tạo ra giá trị gia tăng (Butz and Goodstein 1990: 63).

Theo Woodruff (1997: 142), “giá trị cảm nhận của khách hàng là sự yêu thích, cảm nhận và đánh giá của khách hàng về các đặc tính của sản phẩm, sự thể hiện của đặc tính và những kết quả đạt được (hoặc hậu quả phát sinh) từ việc sử dụng đó tạo điều kiện thuận lợi đạt được mục tiêu và mục đích của khách hàng trong các trường hợp sử dụng”. Khái niệm này kết hợp chặt chẽ giá trị mong muốn và giá trị nhận được và nhấn mạnh rằng giá trị xuất phát từ nhận thức, sự ưu thích và đánh giá của khách hàng. Nó cũng liên kết sản phẩm với các trường hợp sử dụng và hiệu quả đạt được qua quá trình sử dụng bởi các khách hàng.

Có rất nhiều khái niệm giá trị cảm nhận của khách hàng khác nhau. Giá trị cảm nhận luôn thay đổi, nó khác nhau giữa các khách hàng, văn hóa và thời gian (Sanchez et al 2006: 394). Tuy vậy, các khái niệm đều có điểm chung khi nói về giá trị cảm nhận của khách hàng là sự so sánh giữa những gì khách hàng nhận được (lợi ích) và những gì họ bỏ ra (sự hy sinh) để có được sản phẩm hay dịch vụ. Sự hy sinh ở đây không chỉ là giá cả mang tính tiền tệ mà còn bao gồm cả những chi phí cơ hội không mang tính tiền tệ được gọi là giá cả hành vi: đó là thời gian, nỗ lực bỏ ra để có được dịch vụ.

2. Các mô hình đo lường giá trị cảm nhận của khách hàng và mô hình Roig, et al trong ngành ngân hàng

Để đo lường giá trị cảm nhận, hai cách tiếp cận chính có thể được tìm thấy. Phương pháp tiếp cận đầu tiên xác định giá trị cảm nhận như là cách xây dựng bao gồm hai phần, một là lợi ích nhận được và một là sự hy sinh (Dodds et al, 1991;. Cronin et al, 2000). Zeithaml (1998) quy định các lợi ích của khách hàng như cảm nhận về chất lượng dịch vụ và một loạt các lợi ích tâm lý. Đối với các thành phần hy sinh, có thể là một hình thức của giá trị tiền tệ và phi tiền tệ như thời gian, các rủi ro gặp phải và sự tiện lợi (Dodds et al, 1991).

Cách tiếp cận thứ hai quan điểm giá trị cảm nhận của khách hàng như là một cấu trúc đa chiều (Mattson năm 1991, Sheth et al. năm 1991, Woodruff, năm 1997; De Ruyter et al, 1997 và 1998;. Sweeney Soutar năm 2001; Roig et al, 2006,…).

Mattson (1991) đã đưa ra nghiên cứu lý thuyết về sự đa chiều của giá trị cảm nhận và nắm bắt các khía cạnh nhận thức và tình cảm của giá trị cảm nhận đó là chức năng (functional), tình cảm (emotional) và hợp lý (logical).

Sheth et al. (1991) với nghiên cứu định lượng trong ngành thuốc lá, xác định giá trị nhận thức như là một cấu trúc đa chiều bao gồm năm giá trị cốt lõi, đó là chức năng (functional), tình cảm (emotional), xã hội (social), tri thức (epistemic) và điều kiện (conditional). Giá trị chức năng như là một tiện ích nhận thức của các thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ. Giá trị cảm xúc bao gồm các cảm xúc hay những trạng thái tình cảm tạo ra bởi kinh nghiệm tiêu thụ. Giá trị xã hội là sự chấp nhận hoặc tiện ích ở cấp độ của các mối quan hệ của cá nhân với môi trường xã hội của mình. Giá trị tri thức là khả năng của sản phẩm hoặc dịch vụ mang đến sự bất ngờ, khơi dậy sự tò mò hoặc đáp ứng mong muốn về kiến thức. Cuối cùng, giá trị điều kiện đề cập đến trường hợp hoặc yếu tố tình huống như bệnh tật hoặc tình huống xã hội cụ thể (Sheth et al., 1991a).

Tương tự, De Ruyter et al. (1997) trong một nghiên cứu định lượng về sự hài lòng trong quá trình cung cấp dịch vụ và vai trò của giá trị khách hàng ở lĩnh vực bảo tàng đã đề xuất một phương pháp tiếp cận toàn diện giá trị, trong đó kết hợp một phản ứng nhận thức (giá trị đồng tiền) và các thành phần tình cảm. Theo các tác giả này, giá trị khách hàng được đo lường bằng ba yếu tố: giá trị cảm xúc (emotional), giá trị thực tế (practical) và tính hợp lý (logical). Yếu tố giá trị cảm xúc cho thấy đánh giá tình cảm của việc sử dụng dịch vụ của khách hàng, yếu tố giá trị thực tế phản ánh các khía cạnh thực tế của các dịch vụ, và cuối cùng là yếu tố hợp lý tạo ra chất lượng dịch vụ và giá cả, giá trị nói trên so với tiền bỏ ra. Mỗi giai đoạn của quá trình thực hiện dịch vụ có thể được đánh giá về các yếu tố trên.

Trong một nghiên cứu sau đó, Sweeney và Soutar (2001) đã không xem xét các tri thức và yếu tố điều kiện được đề xuất bởi Sheth et al. (1991a, 1991b) là quan trọng. Năm yếu tố ban đầu do đó giảm xuống còn ba: chức năng giá trị (functional value), giá trị xã hội (social value) và giá trị cảm xúc (emotional value). Các tác giả thiết kế một thang đo đo lường giá trị đã biết như PERVAL. Giá trị chức năng bao gồm các yếu tố như giá cả (giá trị của tiền), chất lượng (cảm nhận chất lượng và năng suất dự kiến của sản phẩm hoặc dịch vụ), và tính linh hoạt (khả năng thích ứng và thực tiễn của sản phẩm). Giá trị xã hội và giá trị cảm xúc được đại diện bởi các thiết lập của tài sản vô hình có ảnh hưởng đến mối quan hệ.

Sanchez et al. (2006) đã phát triển một thang đo giá trị cảm nhận với 24 yếu tố, được gọi là GLOVAL. Thang đo GLOVAL cũng bao gồm ba yếu tố lớn như thang đo PERVAL và thêm vào yếu tố giá trị chức năng được phân tích cụ thể hơn. Trong thang đo GLOVAL xác định sáu yếu tố của giá trị cảm nhận. Bốn trong số đó tương ứng với yếu tố giá trị chức năng: cơ sở vật chất (functional value of the establishment), tính chuyên nghiệp của nhân viên (functional value of the contact personnel – professionalism), chất lượng của dịch vụ mua (functional value of the service purchased - quality) và giá cả (functional value price). Hai yếu tố còn lại đề cập đến khía cạnh tình cảm của giá trị cảm nhận: giá trị tình cảm và giá trị xã hội.

Roig et al. (2006) đã phân tích các giá trị nhận thức của người tiêu dùng trong lĩnh vực ngân hàng và thấy rằng giá trị cảm nhận của khách hàng là kết quả từ sự kết hợp giữa giá trị chức năng, giá trị tình cảm và giá trị xã hội tương tự như nghiên cứu của Sanchez et al. (2006) trong ngành công nghiệp du lịch. Giá trị chức năng có thể được xác định thông qua đánh giá về tính hợp lý và tiết kiệm của một khách hàng dựa trên giá cả và chất lượng của một sản phẩm hay dịch vụ. Giá trị tình cảm và giá trị xã hội là vô hình và có thể được xem là giá trị được đánh giá bởi cảm giác của khách hàng đối với việc mua một sản phẩm hoặc dịch vụ từ một doanh nghiệp, tổ chức. Giá trị tình cảm có thể được xem như là một giá trị định hướng bởi các yếu tố bên trong, còn giá trị xã hội là một giá trị định hướng bởi các yếu tố bên ngoài.

Nhìn chung các tác giả định nghĩa khái niệm giá trị như một sự đa chiều đều đồng ý rằng hai chiều có thể được phân biệt: một là giá trị chức năng (lợi ích của sản phẩm/ dịch vụ mang lại khi sử dụng) và một là giá trị về cảm xúc hay tình cảm. Các yếu tố được xác định trong giá trị chức năng bao gồm: giá trị đồng tiền (value for money) (Sweeney et al, 1999.), chất lượng sản phẩm (product quality) (Sweeney et al, 1999; Sweeney và Soutar năm 2001;. Petrick, 2002), tính linh hoạt (versatility) (Sweeney et al, 1999), chất lượng dịch vụ (quality of service) (Sanchez và cộng sự, 2006), chi phí không bằng tiền (non-monetary sacrifices) (Sweeney et al, 1999;. Petrick năm 2002) và giá (price) (Sweeney et al, 1999; Sweeney và Soutar năm 2001; Petrick, 2002). Yếu tố tình cảm nắm bắt được cảm xúc hay cảm xúc được tạo ra bởi việc sử dụng các sản phẩm hay dịch vụ. Yếu tố tình cảm này được hình thành bởi một thành phần cảm xúc, liên quan đến cảm xúc bên trong hoặc cảm giác, và một thành phần xã hội, liên quan đến tác động xã hội của việc mua (Sa'nchez et al, 2006).

Gần đây nhất, năm 2006, Roig et al. đã thực hiện nghiên cứu về giá trị cảm nhận trong lĩnh vực ngân hàng (Customer perceived value in banking services). Roig et al. thực hiện nghiên cứu này nhằm mục đích phân tích các khía cạnh của khái niệm giá trị cảm nhận trong lĩnh vực ngân hàng, dựa trên thang đo GLOVAL đo lường của giá trị cảm nhận trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng.

Roig, et al tổ chức khảo sát và sàng lọc đưa vào mô hình nghiên cứu với 200 khách hàng của các tổ chức tài chính đã chứng minh bằng các mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính về độ tin cậy và tính hợp lệ của thang đo giá trị cảm nhận. Qua nghiên cứu, các tác giả đã phát hiện ra giá trị cảm nhận là một cấu trúc đa chiều bao gồm sáu chiều (sáu nhân tố):

Nguồn: Roig, et al (2006).

Nghiên cứu của Roig, et al (2006) đã giúp hình thành một công cụ để đo lường giá trị cảm nhận của người tiêu dùng trong các tổ chức tài chính. Mô hình nghiên cứu của Roig đã được chính tác giả kiểm định và nhiều nghiên cứu tiếp theo của nhiều học giả trên thế giới đã chứng minh sự phù hợp của mô hình này.

Tóm lại, việc nghiên cứu giá trị cảm nhận của khách hàng nói chung và của ngành ngân hàng nói riêng sẽ giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ các yếu tố quan trọng để có thể tác động nhằm mang lại sự hài lòng của khách hàng. Hiện nay có rất nhiều mô hình đo lường giá trị cảm nhận của khách hàng nhưng mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng trong ngành ngân hàng của Roig, et al được đánh giá cao. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng hiện nay, việc khám phá ra những nhân tố tác động đến giá trị cảm nhận của ngân hàng sẽ giúp cho các nhà quản trị ngân hàng ra những quyết định phù hợp để cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Có rất nhiều mô hình nghiên cứu nhưng việc sử dụng mô hình của Roig et al (2006) được đánh giá cao.

Tài liệu tham khảo

1)            Anderson, J.C. and Gerbing, D.W. (1988), “Structural equation modelling in practice: a review and recommended two-step approach”, Psychological Bulletin, Vol. 103 No. 3, pp. 411-23.

2)            Butz, H.E. Jr and Goodstein, L.D. (1996), “Measuring customer value: gaining the strategic advantage”, Organisational Dynamics, Vol. 24, pp. 63-77.

3)            Cronin, J. Jr, Brady, M. and Hult, T. (2000), “Assessing the effects of quality, value, and customer satisfaction on consumer behavioral intentions in service environments”, Journal of Retailing, Vol. 76 No. 2, pp. 193-218.

4)            De Ruyter, K., Wetzels, M. and Bloemer, J. (1998), “On the relationship between perceived service quality, service loyalty and switching costs”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 9 No. 5, pp. 436-53.

5)            De Ruyter, K., Wetzels, M., Lemmink, J. and Mattson, J. (1997), “The dynamics of the service delivery process: a value-based approach”, International Journal of Research in Marketing, Vol. 14 No. 3, pp. 231-43.

6)            Dodds, W.B., Monroe, K.B. and Grewal, D. (1991), “The effect of price, brand and store information on buyers product evaluations”, Journal of Marketing Research, Vol. 28, August, pp. 307-12.

7)            Monroe, K. (1990), Pricing: Making Profitable Decisions, McGraw-Hill, New York, NY.

8)            Parasuraman, A. and Grewal, D. (2000), “The impact of technology on the quality-value-loyalty chain: a research agenda”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28 No. 1, pp. 168-74.

9)            Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1985), “A conceptual model of service quality and its implication for future research”, Journal of Marketing, Vol. 49, April, pp. 41-50.

10)       Payne, A., Holt, S. and Frow, P. (1999), “Relationship value management: exploring the integration of employee, customer and shareholder value and enterprise performance models”, paper presented at 7th International Relationship Marketing Colloquium, University of Strathclyde, November.

11)       Petrick, J.F. (2002), “Experience use history as a segmentation tool to examine golf travellers’ satisfaction, perceived value and repurchase intentions”, Journal of Vacation Marketing, Vol. 8 No. 4, pp. 332-42.

12)       Roig, et al (2006), “Customer perceived value in banking services”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 24 No. 5, pp. 266-283

13)       Sanchez, J., Callarisa, LL.J., Rodriguez, R.M. and Moliner, M.A. (2006), “Perceived value of the purchase of a tourism product”, Tourism Management, Vol. 27 No. 4.

14)       Sheth, J.N. and Parvatiyar, A. (1995), “Relationship marketing in consumer markets: antecedents and outcomes”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23 No. 4, pp. 255-72.

15)       Sheth, J.N., Newman, B.I. and Gross, B.L. (1991a), “Why we buy what we buy: a theory of consumption values”, Journal of Business Research, Vol. 22, pp. 159-70.

16)       Sheth, J.N., Newman, B.I. and Gross, B.L. (1991b), Consumption Values and Market Choices: Theory and Applications, Southwestern Publications, Amarillo, TX.

17)       Sweeney, J.C. and Soutar, G. (2001), “Consumer perceived value: the development of multiple item scale”, Journal of Retailing, Vol. 77 No. 2, pp. 203-20.

18)       Sweeney, J.C., Soutar, G.N. and Johnson, L.W. (1999), “The role of perceived risk in the quality-value relationship: a study in a retail environment”, Journal of Retailing, Vol. 75 No. 1, pp. 77-105.

19)       Teas, K. and Agarwal, S. (2000), “The effects of extrinsic product cues on consumers’ percepcions of quality, sacrifice and value”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28 No. 2.

20)       Woodruff, R.B. (1997), “Customer value: the next source of competitive advantage”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 25 No. 2, pp. 139-53.

21)       Zeithaml, V.A. (1988), “Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model and synthesis of evidence”, Journal of Marketing, Vol. 52, July, pp. 2-22.

Ngành mía đường sẽ không còn ngọt trong năm 2013? Góc nhìn từ tính chu kỳ ngành

Tác giả Lê Tất Thành

Chuyên viên phân tích độc lập

Theo TTVN

 

Lịch sử ngành mía đường Việt Nam cho thấy rằng mía đường là ngành có tính chu kỳ xấp xỉ 5 năm với giá cả và lợi nhuận của ngành có mối quan hệ nghịch biến với diện tích mía.

Sau giai đoạn giá mía-đường liên tục tăng cao, nông dân và giờ đây là cả các “đại gia” mía đường đang tích cực gia tăng diện tích mía. Và không còn nghi ngờ gì nữa, đỉnh của ngành mía đường một lần nữa đang được lặp lại theo chu kỳ của nó!
Từ dữ liệu quá khứ
Lịch sử ngành mía đường Việt Nam cho thấy rằng mía đường là ngành có tính chu kỳ xấp xỉ 5 năm với giá cả và lợi nhuận của ngành có mối quan hệ nghịch biến với diện tích mía. Mỗi lần diện tích mía từ 300 ngàn ha trở lên là dấu hiệu cảnh báo ngành mía đường đang ở đỉnh của chu kỳ, giá mía đường sẽ xuống thấp và ngành chuẩn bị đón một đợt sụt giảm lợi nhuận do hệ quả của nguồn cung dư thừa.
Bất chấp nhu cầu tiêu thụ đường của các nhà máy nước giải khát, bánh kẹo và tiêu thụ đường trực tiếp gia tăng trong 10 năm qua (trung bình khoảng 3%/ năm), năng suất mía cũng gia tăng từ mức 50 tấn/ha trong năm 2003 lên 55 tấn/ha giai đoạn 2007-2008 và đến 61-63 tấn/ha giai đoạn 2012-2013, nên diện tích mía có thể được xem là chỉ tiêu khá chuẩn mực để đánh giá tính chu kỳ của ngành mía đường Việt nam.

Hình 1: Diện tích và giá mía, 2003 – 2013E

Nguồn: Bộ Nông Nghiệp, Hiệp Hội Mía Đường

Lưu ý: Diện tích niên vụ 2012-2013 (gọi tắt là niên vụ 2013) dựa trên kế hoạch sản xuất của 40 nhà máy đường. Giá đường niên vụ 2013 được lấy ở thời điểm hiện tại của khu vực ĐBSCL để phản ánh xu hướng giảm giá đường, không đại diện cho cả niên vụ 2013

Để minh chứng biến động lợi nhuận của các doanh nghiệp mía đường với chu kỳ ngành. Tôi dùng lợi nhuận gộp của BHS và SBT với diện tích mía theo thời gian vì (1) lợi nhuận gộp chỉ phản ánh mối quan hệ giữa nhà máy đường với người tiêu dùng và nông dân nên đánh giá chính xác hơn các chỉ tiêu lợi nhuận khác; (2) hai nhà máy đường SBT và BHS có dữ liệu tài chính quá khứ đủ dài và đại diện được cho ngành mía đường.
Nhìn vào hình 2 có thể thấy mối quan hệ này rất rõ nét: lợi nhuận của SBT và BHS thấp nhất trong những năm diện tích mía ở vùng đỉnh (trên 300 ngàn ha) dẫn đến ngành đường dư thừa nguồn cung như niên vụ 2003 và 2008; và lợi nhuận cao nhất trong những năm ngành đường có diện tích ở vùng đáy (khoảng 260 ngàn ha) dẫn đến nguồn cung không đáp ứng đủ nhu cầu như niên vụ 2006 và 2011.

Hình 2: Diện tích mía và lợi nhuận gộp của SBT và BHS, 2003 – 2011

Nguồn: Bộ Nông Nghiệp, Hiệp Hội Mía Đường, BCTC SBT và BHS

Niên vụ 2012, năng suất mía tăng nhẹ và diện tích mía tăng 12 ngàn ha so với 2011 đạt 283 ngàn ha, nằm ở giữa chu kỳ của ngành nên việc các doanh nghiệp mía đường gần đây công bố lợi nhuận gộp 3 quý năm 2012 sụt giảm so với cùng kỳ năm trước cũng là một điều dễ hiểu, vẫn nằm trong chu kỳ của ngành mía.

Hình 3: Lợi nhuận gộp của các doanh nghiệp mía đường (tỷ đồng), 3 quý 2011 so với 3 quý 2012

Nguồn: BCTC các doanh nghiệp

Cần biết rằng, chu kỳ 5 năm của ngành mía đường không phải là đặc điểm riêng có tại Việt Nam mà nó phổ biến trên thế giới do đặc điểm của cây mía có tính chu kỳ (trồng và thu hoạch trong 3 năm). Quan sát biến động giá đường thế giới có thể thấy giá đường đạt đỉnh vào các niên vụ 2001, 2006, 2011 và đạt đáy vào các niên vụ 2002, 2007.

Hình 4: Giá đường thế giới (USD cents/lb), 2000 – 11T/2012

Nguồn: FAO

Dự báo niên vụ 2013: Đỉnh của chu kỳ ngành và đáy lợi nhuận của các nhà máy đường Việt Nam
Theo Hiệp hội mía đường, bước sang niên vụ 2013, diện tích mía dự kiến đạt 300 ngàn ha, bên cạnh đó là 3.503 ha mà SBT và BHS đã ứng vốn cho các doanh nghiệp đối tác Campuchia trồng mới tại tỉnh Svay Riêng, nâng tổng diện tích mía tiêu thụ tại Việt Nam lên 303 ngàn ha (không tính diện tích mía 10 ngàn ha của HAGL vì sản xuất tại Lào và Bộ Tài Chính không chấp nhận đề nghị của Bộ Công Thương cấp hạn ngạch nhập khẩu đường riêng cho HAGL theo công văn 7043/BTC-CST, HAGL cũng phủ nhận thông tin xuất về Việt Nam).
Từ dữ liệu quá khứ, diện tích mía đang báo hiệu ngành ở vùng đỉnh của chu kỳ. Và thực vậy, diện tích này lớn hơn mốc cảnh báo 300 ngàn ha, nằm trong chu kỳ 5 năm của ngành mía 2003 – 2008 – 2013 (xem hình 1), trùng với triển vọng giá đường thế giới đang sụt giảm khi các nước sản xuất đường chính như Brazil, Ấn Độ, Trung Quốc có vụ mùa bội thu và theo kế hoạch sản xuất của 40 nhà máy đường trong niên vụ 2013 thì sản lượng đường dự kiến đạt 1.6 triệu tấn, mức sản lượng kỷ lục của ngành đường Việt Nam!
Vì vậy, tương ứng với vùng đỉnh mía-đường, rõ ràng rằng “mía” của người nông dân, “đường” của các nhà máy và các DN niêm yết sẽ không còn ngọt trong năm 2013 khi nguồn cung đường sẽ trở nên thừa thãi và giá đường đang tiếp tục đi xuống. Một lần nữa lịch sử ngành đường đang lặp lại chính nó và tương lai đã có thể nhìn thấy trước!

Ngành lúa gạo Australia - Bài học từ tổ chức ngành hàng

Tác giả: Trịnh Văn Tiến, Canberra, Australia

 

Lịch sử trồng lúa nước Úc

Cây lúa không phải là loại cây trồng bản địa của Australia. Năm 1905, Ông Jo Takasuka (1865-1940), người Nhật Bản di cư từ Matsuyama đến Melbourne năm 1905, đã mang giống lúa japonica trồng thử ở lưu vực sông Murray, bang New South Wales (NSW). Sau đó, ông Jo được chính quyền Bang cấp 90 ha đất ngập nước ở Murray để trồng trình diễn phương pháp canh tác lúa. Năm 1912, công trình thủy nông dẫn nước từ tuyết tan trên các vùng núi tới sông Murrumbidgee với 10.000 km được xây dựng ở Leeton (NSW), tạo nên một vùng sản xuất lương thực lớn nhất nước Úc ngày nay. Gia đình ông Jo mang hạt lúa giống đến giao cho các nhà khoa học của Trại Thí Nghiệm Yanco để trồng thử nghiệm từ 1915-1920 ở công trình thủy nông và mở ra trang mới cho ngành hàng lúa gạo của nước Úc. Đến 1924, một số nông dân bắt đầu trồng lúa đại trà từ 2- 6 ha mỗi nông hộ theo lối trồng lúa mì nhưng ngập nước. Năm 1930, nước Úc trồng 8.093 ha, sản lượng 34.405 tấn lúa và năng suất đạt 4,25 tấn/ha (Yanco Agricultural Institute, dẫn theo Trần Văn Đạt, 2010).

Phát triển sản xuất lúa gạo ở nước Úc

Khí hậu nước Úc thuận lợi cho trồng giống lúa Japonica (loại cho hạt cỡ trung bình -medium grain) do có bức xạ cao và không có sâu bệnh hại. Vùng trồng lúa chính là Bang New South Wales, trong đó tập trung ở 3 khu vực là Murrumbidgee, Coleambally và thung lũng Murray – đây là những khu vực có địa hình bằng phẳng và thuận lợi về nước tưới do có 2 con sông Murrumbidgee và Murray chảy qua.

Tiềm năng phát triển trồng lúa của nước Úc rất lớn vì có đất đai rộng lớn, dân số ít và khả năng cạnh tranh mạnh nhờ năng suất lúa cao; nhưng diện tích trồng lúa của nước này cũng bị giới hạn bởi yếu tố nước tưới và biến đổi khí hậu. Tổng diện tích trồng lúa của Úc hàng năm giao động từ 100 – 150 ngàn ha với hơn 1700 hộ nông dân trồng lúa. Tại bang NSW, bình quân 1 hộ nông dân sở hữu 300 ha, trong đó diện tích đất lúa bình quân hộ là 70 ha; lao động trực tiếp sản xuất lúa khoảng 2000 người và lao động gián tiếp khoảng 8000 (thông thường 1 lao động đảm nhiệm 70ha). Diện tích trồng lúa của Úc không ổn định một mặt do nông dân trồng lúa không được hưởng chính sách trợ cấp nên diện tích gieo trồng và sản lượng tăng giảm thùy theo diễn biến giá cả trên thị trường, mặt khác do thiếu nước nước tưới và biến đổi khí hậu gây ra hạn hán liên tiếp trong những năm gần đây. Sử dụng nước tiết kiệm và hợp lý là một trong những điều kiện đặt ra đối với nông dân trồng lúa. Theo quy định, hộ nông dân được sản xuất lúa nếu thỏa mãn 3 điều kiện: (i) có diện tích đất thích hợp cho việc trồng lúa; (ii) sử dụng nước hợp lý (no more than 4 ML above ET); (iii) và tổng diện tích gieo trồng lúa phải có 70% diện tích được tưới.

Hiện nay, năng suất lúa của Úc luôn đạt mức trên 10 tấn/ha. Sở dĩ nước Úc đạt năng suất lúa cao nhất thế giới là do nông dân trồng lúa thực hiện các biện pháp kỹ thuật như luân canh lúa và các loại cây ngũ cốc, cơ giới hóa từ khâu canh tác đến chế biến, và các cánh đồng lúa hầu như không có sâu bệnh. Bình quân 1 hộ nông dân sở hữu 300 ha đất, nông dân chỉ trồng lúa 1 vụ/năm trên một phần ba ruộng đất của mình theo hệ thống luân canh: lúa + kiều mạch hoặc đại mạch. Họ có thể trồng lúa trong hai năm liên tiếp, sau đó đưa các đàn cừu vào ruộng ăn rơm rạ. Đồng thời nông dân gieo loại cỏ 3 lá (clover) thuộc họ đậu để tránh cỏ dại phát triển. Các đàn cừu ăn cỏ 3 lá và phân cừu được thải vào ruộng cung cấp phân đạm làm phục hồi dinh dưỡng đất đai mau chóng. Ruộng dùng để nuôi cừu và làm đồng cỏ trong hai năm. Tiếp theo 2 năm trồng cỏ, nông dân trồng một vụ ngũ cốc khác như lúa mì, mạch hoặc bắp rồi mới trở lại vụ lúa. Hệ thống luân canh này là phương pháp canh tác lý tưởng giúp sử dụng ít phân hóa học (chỉ 60 kg đạm Ure/ha cho lúa), ít thuốc diệt cỏ và bồi dưỡng tốt cho đất đai, nhưng năng suất rất cao. Bên cạnh đó, ngành trồng lúa của nước Úc cũng ít bị nhiễm các loại sâu bệnh thường thấy ở các vùng sản xuất lúa nhiệt đới và ôn đới khác trên thế giới, nhờ chương trình kiểm dịch chặt chẽ (rice check), khí hậu tốt, trồng một vụ lúa/năm, hệ thống luân canh hữu hiệu và chương trình cải thiện giống lúa tiến bộ. (Yanco Agricultural Institute, dẫn theo Trần Văn Đạt, 2010).  

Tiêu dùng gạo nội địa chỉ chiếm 15%, còn lại 85% là xuất khẩu, khối lượng gạo xuất khẩu của Úc chiếm 20-25% thương mại gạo loại medium grain toàn thế giới. Trong thập niên 1980, giá lúa gạo trên thị trường thế giới xuống thấp gây khó khăn trong việc tiêu thụ lúa gạo của Úc. Để đối phó với tình hình này, ngành lúa gạo Úc đã phát động các chiến dịch kích cầu để gia tăng tiêu thụ lúa gạo trên thị trường nội địa, qua đó kích thích công nghiệp chế biến lúa gạo phát triển. Kể từ đó đến nay, hạ tầng chế biến lúa gạo Úc liên tục được đầu tư, đổi mới theo hướng đồng bộ và hiện đại, chế biến ra hơn 1000 sản phẩm từ lúa gạo trong đó có các dòng sản phẩm chính là sản phẩm gạo, các loại bánh gạo, thức ăn gia súc chế biến từ cám gạo và năng lượng, compost … chế biến từ vỏ trấu. Công nghiệp chế biến lúa gạo phát triển đã nâng đỡ cho ngành lúa gạo Úc phát triển sản phẩm và thị trường ra ngoài biên giới Úc với các sản phẩm có chất lượng, thâm nhập các thị trường cao cấp và thu về giá trị gia tăng cao.

Tổ chức ngành hàng lúa gạo Úc

Tổ chức ngành hàng lúa gạo Úc khá đơn giản, gọn nhẹ, nhưng hiệu quả; bao gồm 3 cơ quan: Hội đồng giám sát hoạt động thương mại gạo bang NSW (gọi tắt là RMB - Rice Marketing Board for the State of New South Wales); Hiệp hội những người trồng lúa Úc (gọi tắt là RGA – Rice Growers’ Association of Australia); và công ty TNHH thương mại Sunrice. Ba cơ quan này hoạt động thông qua Ủy ban phối hợp ngành hàng lúa gạo (Rice Industry Co-ordination Committee).

-          RMB thành lập từ năm 1928 và hoạt động dựa trên Luật Marketing các sản phẩm chính (the Marketing of Primary Products Act, 1927). Cơ quan này giữ vai trò quản lý hạ tầng kho bãi ngành hàng lúa gạo Úc, đồng thời thực hiện 3 chức năng đối với riêng bang NSW: (i) khuyến khích phát triển thị trường gạo trong nước cạnh tranh cao; (ii) bảo vệ lợi ích người trồng lúa trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo; (iii) đại diện người trồng lúa bang NSW.

-          RGA thành lập năm 1930, là cơ quan đại diện tiếng nói tập thể của người trồng lúa, với số lượng hội viên tham gia tự nguyện hiện nay là hơn 1700. Cơ quan nay thực hiện 3 chức năng: (i) đề xuất và thực thi các chính sách ngành lúa gạo đảm bảo lợi ích cho người trồng lúa; (ii) đại diện cho người trồng lúa đối với chính quyền bang, chính phủ, các cơ quan, tổ chức địa phương, các nhóm lợi ích khác có liên quan đến ngành hàng lúa gạo; (iii) phục vụ các yêu cầu cụ thể của các hội viên.

-          SunRice là công ty kinh doanh lúa gạo được thành lập từ 1950, ban đầu dưới dạng tổ chức hợp tác của những người trồng lúa. Hiện nay công ty hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần, trong đó những nông dân trồng lúa đóng vai trò là những cổ đông. Sunrice là một trong những thương hiệu chế biến xuất khẩu lớn của Úc với 500 ngàn tấn của hơn 1000 sản phẩm từ gạo các loại xuất khẩu đến 60 quốc gia trên thế giới. Hiện nay công ty có 3 nhà máy chế biến đóng gói sản phẩm ở Leeton, Deniliquin và Coleambally, chế biến ra 3 dòng sản phẩm chính là gạo, bột gạo và các loại bánh chế biến từ gạo; ngoài ra công ty còn có các nhà máy đặt tại một số quốc gia như Ấn Độ, Jordan, Solomon v.v..

Mô hình tổ chức ngành hàng lúa gạo Úc cho thấy vai trò của chính phủ không lớn trong việc đảm bảo lợi ích của nông hộ trồng lúa. Việc đề xuất và thực thi các chính sách liên quan đến ngành hàng lúa gạo đều xuất phát từ người trồng lúa, chính phủ và chính quyền bang chỉ đóng vai trò là cơ quan giám sát quá trình thực thi dựa trên các đạo luật có liên quan. Đặc biệt, mô hình công ty Sunrice hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần trong đó người trồng lúa là thành viên đã thúc đẩy quá trình chuyên môn hóa trong sản xuất lúa gạo Úc. Nông dân trồng lúc Úc trong vai trò là người sản xuất chỉ tập trung canh tác tốt để cho sản lượng tối đa, các khâu chế biến, tiêu thụ do công ty đảm nhiệm, song lợi nhuận cuối cùng được phân phối công bằng cho các thành viên theo tỷ lệ công việc mà họ đóng góp. Cách thức tổ chức khép kín từ khâu sản xuất đến thương mại đã giúp loại bỏ các thành phần trung gian, giảm chi phí và giúp lúa gạo Úc tăng khả năng cạnh tranh so với các quốc gia sản xuất lúa gạo trên thế giới.

Bài học tham khảo đối với ngành lúa gạo Việt Nam

Từ những thông tin thu lượm được trong chuyến khảo sát ở Úc nêu trên, có thể thấy mô hình tổ chức ngành hàng Úc rất gọn nhẹ, đa số thành viên trong 3 cơ quan quản lý và thực hiện đều là những người đại diện cho nông dân trồng lúa; chính sách ngành lúa do chính nông dân đề xuất và thực thi, nhà nước chỉ đóng vai trò trọng tài và can thiệp dựa trên quy định trong các điều luật mỗi khi trong “hệ thống” ngành hàng có những hoạt động vận hành sai. Tính gọn nhẹ trong tổ chức và lấy lợi ích của thành viên là mục tiêu hoạt động đã giúp ngành lúa gạo Úc vận hành hiệu quả.

Tổ chức chuỗi giá trị ngành hàng lúa gạo Úc thông qua mô hình công ty Sunrice có một số ưu điểm: (i) duy trì và kiểm soát được số lượng và lợi ích của các tác nhân trong chuỗi cung theo hướng công bằng và minh bạch giúp các thành phần trong chuỗi có động lực để làm tốt các công việc của mình, qua đó làm cho cả hệ thống vận hành hiệu quả, giá trị sản phẩm luôn được gia tăng qua mỗi công đoạn và làm tăng lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm cuối cùng; (ii) mô hình công ty cổ phần đã tập hợp và tổ chức được nông dân sản xuất lúa gạo theo nhu cầu thị trường để thu được lợi ích cao nhất; (iii) quyền lợi và lợi ích của người sản xuất lúa được đảm bảo; (iv) phân công lao động trong chuỗi cung ngành hàng lúa gạo đạt trình độ hợp lý, khoa học và hiệu quả cao.

Tổ chức chuỗi giá trị ngành hàng lúa gạo Úc không hẳn là mới đối với ngành hàng lúa gạo Việt Nam. Từ những năm trước 1990, các tổng công ty lương thực đều có mạng lưới các hợp tác xã sản xuất và hệ thống kho tàng bảo quản và chế biến lương thực; mỗi thành phần kinh tế trong chuỗi cung đều đảm trách từng khâu công việc cụ thể và khép kín từ sản xuất đến thu hoạch, bảo quản, chế biến và lưu thông. Điểm khác biệt là các tổng công ty lương thực do Nhà nước nắm giữ nên hoạt động theo cơ chế mệnh lệnh, quan liêu và trông chờ vào sự trợ giúp của Nhà nước.

Qua kinh nghiệm tổ chức chuỗi cung ngành hàng lúa gạo Úc, có thể thấy mô hình “công ty cổ phần nông nghiệp” là hình thức tổ chức phù hợp đối với nông dân trồng lúa và là hướng đi cần được thử nghiệm và thể chế hóa thành chính sách để thực thi trong thời gian tới đối với ngành hàng lúa gạo Việt Nam. Mô hình này đã được giáo sư Võ Tòng Xuân đề xuất trong thời gian gần đây. Xin được trích phần đề xuất mô hình của giáo sư Võ Tòng Xuân thay cho lời kết bài viết này.

Mô hình công ty cổ phần nông nghiệp Khi triển khai Nghị quyết số 26-NQ/TW cần thiết phải kết hợp với Nghị quyết Trung ương 5 (Khóa IX) để tập hợp nông dân trên cùng vùng quy hoạch sản xuất nguyên liệu nông sản theo chuỗi giá trị gia tăng bằng cách gắn liền với một nhóm công ty có cơ sở bảo quản, chế biến hàng hóa có thương hiệu và có đầu ra phân phối sản phẩm có thương hiệu đó. Nông dân trong tổ hợp có thể thành lập hợp tác xã, tập đoàn trang trại, hoặc cụm sản xuất, chỉ chuyên trồng/sản xuất một giống cây/con theo đúng chuẩn VietGAP hoặc GlobalGAP mà thị trường đòi hỏi. Toàn bộ tổ hợp nông dân và các công ty chế biến tiêu thụ sẽ hình thành một Công ty cổ phần nông nghiệp. Mục tiêu của Công ty cổ phần nông nghiệp là tổ chức nông dân thành những hợp tác xã, tập đoàn sản xuất hoặc cụm sản xuất nguyên liệu nông sản theo phương thức hiện đại đạt mọi tiêu chuẩn thị trường cạnh tranh để cung cấp cho doanh nghiệp chế biến tiêu thụ với giá trị cao. Gắn kết chuỗi giá trị sản xuất nông sản, từ nguyên liệu đến thành phẩm đưa ra thị trường, để lợi tức được phân bổ hợp lý cho các thành phần tham dự, trong đó bảo đảm cho nông dân luôn luôn có cơ hội tích lũy lợi tức trong khi doanh nghiệp cũng bảo đảm mức thu nhập. Phương pháp vận hành của Công ty cổ phần nông nghiệp là vận dụng Nghị quyết Trung ương 5 (Khóa IX) và Nghị quyết số 26 để lần lượt thực hiện các bước đi cơ bản sau đây: 1 - Vai trò chủ đạo để xâu mối các thành phần của hệ thống là chính quyền địa phương, tốt nhất là cấp tỉnh, có thể là từ bộ phận chuyên môn của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Đơn vị này có nhiệm vụ tổ chức xây dựng hệ thống và việc điều hành hệ thống này sẽ do một doanh nghiệp chế biến và tiêu thụ sản phẩm phụ trách, Nhà nước không cần làm việc này. 2 - Quy hoạch vùng sản xuất nông sản: đây là vùng có lợi thế trồng nông sản hoặc nuôi thủy sản mà một doanh nghiệp có thị trường cần có nguyên liệu để sản xuất. Công việc này cần sự hợp tác giữa chính quyền địa phương và doanh nghiệp chế biến. 3 - Lập kế hoạch tổng thể phát triển vùng quy hoạch: từ sản xuất nguyên liệu đến phân phối sản phẩm có thương hiệu ra thị trường. Trên cơ sở đó, lập dự án xây dựng hệ thống sản xuất và đồng thời dự án tổ chức nông dân tập thể. Đây cũng là công việc cần sự hợp tác giữa chính quyền địa phương và doanh nghiệp chế biến, kết hợp với bộ phận hợp tác hóa nông nghiệp của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. 4 - Tổ chức nông dân theo những hình thức hợp tác phù hợp: tất cả nông dân canh tác trên vùng đã được quy hoạch sản xuất trước tiên phải nhận thức được tầm quan trọng của sản xuất nông nghiệp trong điều kiện thị trường hội nhập, thấy rõ tại sao làm ăn cá thể không còn phù hợp trong nền kinh tế thị trường. Mục đích sau cùng là để họ tự giác hợp tác với nhau một cách dân chủ và bình đẳng cùng sản xuất nguyên liệu nông sản theo dự án đã được Nhà nước duyệt. Mỗi nông dân xã viên có thể mua cổ phần của công ty bằng sản phẩm của mình thay vì bằng tiền. Đây là công tác của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn kết hợp với Liên minh Hợp tác xã và Hội Nông dân của tỉnh. Một chính sách mới, đặc biệt áp dụng cho nông dân tham gia Công ty cổ phần nông nghiệp, cần được Nhà nước ban hành: cho nông dân xã viên được mua cổ phiếu liên tục sau mỗi mùa thu hoạch sản phẩm (vì mua một lần thì nông dân không có vốn để mua). Một cơ chế cần được sự đồng tình của nông dân là công ty trả tiền chậm 10 ngày cho nông dân. Đây là biện pháp hiệu quả để giảm áp lực tiền mặt tại thời điểm thu hoạch đại trà. Công ty bảo đảm giá lúa trả cho nông dân bằng hoặc cao hơn giá ở thời điểm nông dân giao lúa cho công ty. Tại điểm này chúng ta cần thêm một chính sách mới kế tiếp của Nhà nước: bù lỗ cho công ty để bảo đảm giá lúa cho nông dân. Hiện nay, tất cả các quốc gia mạnh trên thế giới như Mỹ, Nhật Bản, các nước EU đều trợ cấp cho nông dân hàng trăm tỉ USD mỗi năm, thì việc Chính phủ Việt Nam trợ cấp giá lúa của nông dân vẫn phù hợp với cách làm quốc tế. 5 - Xây dựng khu công nghiệp của công ty. Đây là trung tâm đầu não của Công ty cổ phần nông nghiệp, bao gồm sân phơi, máy sấy, nhà kho, nhà máy xay xát chế biến gạo thành phẩm, chế biến các nông sản khác, nhà máy phát điện bằng ga trấu, v.v.. Đây là phần đầu tư của các doanh nghiệp thành viên của công ty, hiện đại hóa công nghệ sau thu hoạch bảo đảm không thất thoát khối lượng và ảnh hưởng chất lượng sản phẩm. 6 - Thành lập bộ phận phân phối sản phẩm. Những sản phẩm đạt chất lượng sẽ được phân phối ra thị trường cao cấp hoặc xuất khẩu; sản phẩm không đạt chất lượng có thể được để lại phân phối trong địa phương hoặc bán tại chỗ. Lãnh đạo công ty phải xác định thị trường và sản phẩm đầu ra, thí dụ một loại gạo hạt dài trung bình, bộ phận nông nghiệp của Công ty sẽ xác định giống lúa thích hợp và quy trình sản xuất nông nghiệp an toàn (GAP) tương ứng. Mọi nông dân xã viên sẽ được đào tạo theo đúng quy trình GAP đó (đúng tinh thần Nghị quyết số 26) và được tạo điều kiện vật tư để trồng trọt. Tất cả các khâu chăm sóc phải theo đúng quy trình, có kiểm tra thường xuyên. Đến khi thu hoạch khối điều hành nhà máy chế biến sẽ đưa phương tiện tới tận đồng ruộng của xã viên đem về phơi sấy và chế biến. Lúa của nông dân giao cho công ty sẽ được cân và đo ẩm độ, quy về khối lượng chuẩn 14% độ ẩm, và được sấy đúng kỹ thuật trước khi được bóc vỏ trấu để bảo quản, chờ chế biến thành phẩm. Chia lãi: đến cuối niên vụ công ty sẽ tính toán doanh số cả năm, xác định tiền lãi để chia cho các thành viên cổ đông. Mỗi nông dân cổ đông sẽ được chia lãi theo số cổ phần của họ và đồng thời được hưởng một số tiền thưởng tính trên lượng lúa đã bán cho công ty. Như thế, nông dân tham gia công ty sẽ luôn luôn được lãi, hoàn toàn khác với nông dân cá thể “mua đứt bán đoạn” cho thương lái không được chia lãi gì hết.