Sản xuất sữa hữu cơ khó khăn nhưng nhiều lợi nhuận

 

Organic Dairy Farming Tough But Profitable

Last updated Saturday, March 22, 2008 6:26 PM CDT in Business

By Kim Souza
The Morning News

 

Facing near starvation in the summer of 2006, Wayne Hale of Evansville and John Robert and Carolyn Hart of Prairie Grove, looked to the organic dairy sector for greener financial pastures.

After more than three decades of operation, both dairies were facing extinction with fluid milk prices below $8.50 per hundred-weight, or cwt. (Hundred-weight is the standard measurement for milk in pounds; 1 cwt. equals 8.6 gallons.)

When Larry Hale, director of Central Organic Milk Producers, offered to pay the farmers a 3-year base rate of $24.50 per cwt. with a $2 quality premium, Wayne Hale and Hart took notice.

"I saw this move to organic as a way to keep the dairy open, at a time when dairies were closing all over the state," said Wayne Hale, who has owned and operated his 360-acre dairy farm south of Lincoln since 1976.

The Harts found themselves in a similar situation. The couple has operated their 250-acre dairy farm for 38 years, transitioning to organic production in June 2006. The Harts were the first certified organic dairy in the state.

GROWING TREND

The conversion of the two dairy farms are part of growing U.S. trend to produce organic milk to supply a consumer market growing at an annual rate of 20 percent.

The two Washington County dairies and seven other dairies in the state joined the Central Organic Milk Producers Cooperative in 2006. The cooperative has 21 organic dairies under contract and four others in transition. Almost half of the cooperative's 186,046 gallons of milk collected in February came from Arkansas organic dairy farms. Other farms in the group are located in Illinois, Kansas, Missouri and Oklahoma.

Larry Hale said while the move to organic dairy producing is a popular trend in the northern U.S., southern dairymen have been slower to make the move.

"When the organizational meetings started up in early 2006 there was a great deal of interest among all Arkansas dairymen, as record low milk prices had most looking for any alternative to help them stay in business," Wayne Hale said.

He said the aging population of Arkansas dairymen and their need to retain health insurance through Dairy Farmers of America kept many from making the move to organic.

Larry Hale agreed higher organic prices created interest, but the three-year land transition and one-year cow transition to organic standards meant a cash outlay at least a year before the higher organic prices could be collected.

The Hales and Harts participated in a 2006 federal 20/80 rule that allowed them to feed 20 percent conventional grain and 80 percent organic feed for nine months, the last three months converting to 100 percent organic. During this transition period the milk was not sold as organic, but the farmers got a $2 per cwt. stipend to help with conversion expenses.

Both farmers said their fields were close to organic regulation, which disallows commercial fertilizers or pesticide applications for three years.

As nitrogen fertilizer became more expensive these farmers relied solely on poultry litter for fertilizer. Poultry litter is about the only fertilizer allowable under the U.S. Department of Agriculture organic guidelines, Wayne Hale said.

HIGHER COSTS

Both farmers were looking forward to the better financial returns from organic milk production. What they hadn't counted on were the higher prices to produce organic milk.

The federal mandate for alternative fuels has driven the costs of grains used to feed animals to all time highs.

Organic dairy feed has escalated past $500 per ton, almost double the cost of a conventional dairy feed.

With conventional corn costing more than $5 per bushel, there is not a financial incentive to grow organic corn, leaving the grain in short supply relative to demand, forcing prices up to $8.70 per bushel. Organic pastures can't be sprayed for insects or fertilized with nitrogen-based compounds which means they produce far less yields than conventional acreage, Wayne Hale said.

Caldwell Milling in Damascus is the only Arkansas source for organic dairy feed.

"We order our mixed feed from Caldwell and it's trucked in from Damascus by the ton. We had to purchase a second grain silo costing about $4,000 to handle the larger grain shipments. Because of the distance, only large orders - 3-ton minimum - are accepted," Carolyn Hart said.

The most popular organic dairy blend sold by Caldwell costs $517 per ton. The three-grain blend consists of corn, grounded roasted soy beans, milo and a certified organic mineral, said Becky Bradford, general manager for Caldwell Milling.

When organic wheat becomes available most dairy farmers will likely change to a four-grain blend that is priced a little lower, she said.

The Central Organic Milk Producers Cooperative has approved a 40-cent per cwt. payment to its producers effective in April to help offset grain prices, Larry Hale said.

The outlook for organic dairy farming is beginning to look better relative to conventional dairying, given downward pressure on conventional milk prices, said Jodie Pennington, dairy specialist for the University of Arkansas Cooperative Extension in Little Rock. Higher non-organic milk prices have resulted in more milk production, which has created an oversupply Pennington believes will soon result in lower prices paid to conventional dairy farmers.

He said organic dairy farms still have a slight financial advantage because higher prices for organic milk help offset a $5 per cwt. higher cost for organic milk production than conventional production.

LOWER PRODUCTION

As the new organic farmers quickly calculated profits in their heads from higher contract milk prices in 2006, they failed to realize the other side of the equation - decreasing milk production levels.

"Before I transitioned to organic methods, I fed a mixed corn blend almost exclusively and my cows ate non-stop. They produced high levels of milk and burned themselves out in three to four years time," Wayne Hale said.

Using the organic method, Hale said, his herd of 100 Holstein went through an amazing physical transformation.

"They are giving far less milk because I am feeding them only a fraction of the grain, given its high costs," he said.

Hale has instead put more emphasis on pasture grazing, planting red clover and other types of grain proteins this winter and spring. He said the cows are thinner, but healthier overall.

He has seen his milk production in cows freshening - just starting to milk - down as much as 50 percent. On average last year Hale said his production was off 38 percent in his first year of organic production.

Organic experts say milk production decreases after the transition because the cows are getting less corn.

While the Harts said their production is down only a fraction, they attribute the steady production levels to the fact they feed each cow 18 pounds of corn and soybean meal per day. In contrast, only half of Hale's cows are getting a 10-pound grain ration and the other half subsist on grazing, hay and oat supplements.

This spring, Hale plans to plant 60 acres of organic corn, which he will feed through the fall and winter in hopes of raising his production levels.

"I feel like my grandfather must have felt when he ran a dairy two generations back. He fed what he could grow and took the milk the he got," Hale said. "Of course, he didn't have my bills."

Hart said he would rather buy the grain feed than invest in the equipment and additional manpower he would need to grow corn. The Harts also operate five poultry houses to grow Cornish game hens for Tyson Foods Inc.

NEW THINKING

Both farmers said the transition to organic was a change in mindset as well as farm operations.

The emphasis shifted from maximum milk production in the conventional dairy to an overall farm economy on the organic side.

The farmers do not worry about milk prices. Their contracts are fixed for three years, unlike the monthly fluctuation of a conventional month-to-month contract.

"More emphasis is put on animal welfare and strong environmental policies," Carolyn Hart said.

The Harts experienced a high calf mortality as a conventional dairy. She said none of the local animal experts could explain why they lost so many calves.

Since the transition, the Harts report healthier calves and mothers. They leave the calves with the mother longer and even though that comprises milk production, they said its worth it to have the healthy calves and build a stronger herd.

Although the milk business lost money last year, a healthier milking herd allowed the Hales to sell excess calves and heifers which brought good prices. When these receipts were added to the farm's overall revenue, he said the year wasn't bad.

Both farmers said healthier animals also result in fewer veterinarian bills.

Hale said he made a trip to Amish country last year and learned of some homeopathic remedies used by Amish dairy farmers.

He gives the cows organic sea salt for extra minerals and uses only herb treatments for the rare ailments that arise.

TRAVELING MILK

Despite a local demand - pushing prices to more than $7 a gallon - for organic milk, the milk produced by Hart and Hale is shipped to Winchester, Va., where it's processed by H.P. Hood, one of three major organic dairy producers in the nation.

This 1,200 mile journey from the farm to processing factory and distribution to a grocery on the East Coast adds about $2 per gallon to the retail cost of organic milk, Pennington said.

Ozark Natural Foods in Fayetteville sells organic milk, trucked in from either Texas or Iowa under the Organic Valley Brand, said Matt Smith, a dairy buyer for the store. He said if there was a local organic dairy processor the store would offer milk from local producers.

Larry Hale said low volume levels of local organic milk production does not justify start-up or operating costs for a local dairy processor.

As more dairy farms transition to organic and local production levels increase, the demand for a regional processor could follow.

While Larry Hale doesn't anticipate a surge in transition among Arkansas dairies, he said several Missouri dairies are interested in conversion, with four new farms in already in transition.

Kinh nghiệm sản xuất theo hợp đồng của Desai Fruits and Vegetables, Ấn Độ

"King of fruit to rule all seasons"
Kalpesh Damor / Ahmedabad March 24, 2008

South Gujarat-based firm developing all-season mangoes.
Gujarat mangoes satiated taste buds of many in the White House last summer. And if all goes well, soon mango lovers across the globe would be able to relish the king of fruit all through the year.
South Gujarat-based Desai Fruits and Vegetables, the company which accounted 80 per cent of mango exports from Gujarat to the US last year, is currently developing a new variety of mango, which could be grown throughout the year.
The South Gujarat-based agri firm has already brought a team of three foreign experts to develop the variety.
"We want to develop such a variety in Gujarat, so that consumers can enjoy mangoes in all seasons. Currently, research is being carried out and the variety is under field trials," said Ajit Desai, chairman and managing director of Desai Fruits and Vegetables. He, however, refused to divulge more details on the project.
The company hopes to come out with the variety for commercialisation in around two years' time.
"Scientifically, it is feasible to develop such types of mango. This could be done by manipulating plant canope and soil," Anand Agricultural University, vice-chancellor, M C Varshney told Business Standard.
A few groups of farmers in Ratnagiri district of Maharashtra have also developed a new variety of Alphonso, which grows all through the year. This type of variety helps farmers to harvest crop every month.
Though Gujarat is known for its Kesar variety, Desai Fruits is developing new Alphonso variety for all seasons. In the past few years, the company has emerged as a strong player in the field of fruit and vegetable exports. "We were the first company to export banana for the first time in the history of Gujarat," he says.
The company currently is engaged in contract farming of mangoes, banana, pomegranate and other vegetables in the state, mainly in south Gujarat. The company has 1,200 acres of land under contract farming of fruit and vegetables in the state and around 400 farmers are associated with the company.
Last year, around 160 tonnes of mangoes were exported to the US, of which Desai Fruits accounted for 135 to 140 tonnes. Overall, it exported 1,400 tonnes of mangoes to US, Europe, Japan and Middle East last year.
In 2008-09, the company plans to export 1,800 tonnes of mangoes in 2008-09, including 500 to 700 tonnes of mangoes to the US. Lured by the impressive performance of the company, a Switzerland-based company CFI AG has picked up 80 per cent in the company, which as a turnover of Rs 32 crore.

TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CỦA THƯƠNG LÁI TRONG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ NÔNG SẢN

1. Khái niệm thương lái
Trong hoạt động buôn bán hàng hóa nông sản ở Việt Nam thì hoạt động thu gom hàng hóa đóng vai trò rất quan trọng. Hoạt động này có vai trò kết nối người sản xuất, nông dân với thị trường. Tham gia trong hoạt động thu gom hàng hóa nông sản có nhiều chủ thể kinh doanh khác nhau, nhưng quan trọng nhất là thương lái. Thương lái là một thuật ngữ xuất phát từ từ "lái". "Lái" có nghĩa là người buôn bán một hàng hóa nhất định ví dụ như lái trâu. Liên quan đến thuật ngữ "lái", chúng ta có nhiều thuật ngữ khác nhau như "lái buôn" để chỉ hoạt động của những người mua hàng hóa nơi này đến nơi khác bán lại hoặc "lái vườn" để chỉ những người buôn bán trái cây. Thương lái là một thuật ngữ được sử dụng trong những năm gần đây khi nước ta chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá sang nền kinh tế thị trường và vai trò của người mua gom hàng hóa ngày càng được khẳng định. Trước đây lực lượng mua gom hàng hóa từ nông dân, chúng ta thường gọi là "tư thương" hoặc "tiểu thương". Thuật ngữ này có hàm ý tiêu cực để chỉ những người buôn bán nhỏ, làm trung gian môi giới giữa nông dân và thị trường. Họ bị xem là những người sử dụng nhiều thủ đoạn gian dối để mua rẻ bán đắt, chuyên ép giá nông dân và lũng đoạn thị trường.

Trong thực tế, những người mua gom hàng hóa có quy mô rất khác nhau từ nhỏ đến lớn. Có người chỉ mua gom hàng hóa trong phạm vi làng xã của mình, nhưng cũng có người mua gom hàng hóa cả vùng. Nước ta là nước nông nghiệp dựa trên lúa nước là chính, nên xuất hiện một thuật ngữ chỉ liên quan đến buôn bán lúa gạo, đó là "hàng xáo". "Hàng xáo" là người mua lúa của nông dân về giã hoặc xay xát để bán lại. Thuật ngữ "hàng xáo" xuất hiện từ lâu trong nên kinh tế nước ta. Tuy nhiên trong giai đoạn nền kinh tế nước ta là nền kinh tế kế hoạch hóa thì lực lượng này cũng bị đánh đồng với "tư thương".

Trong hoạt động thương mại nói chung, chúng ta có một thuật ngữ "thương nhân". "Thương nhân" là người buôn bán hàng hóa nói chung. Như vậy, thương lái hoặc hàng xáo cũng có xem như là thương nhân. Tuy nhiên, theo Điều 6, Luật Thương mại Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 14/6/2005 và có hiệu lực ngày 1/1/2006, có đưa ra khái niệm Thương nhân : "Thương nhân bao gồm tổ chức kinh tế được thành lập hợp pháp, cá nhân hoạt động thương mại một cách độc lập, thường xuyên và có đăng ký kinh doanh." Như vậy, chỉ có những tổ chức hoặc cá nhân hoạt động thương mại thường xuyên và có đăng ký kinh doanh mới là thương nhân. Cách hiểu của Luật thương mại rất khác xa với thực tế cuộc sống vì khi nói đến thương nhân thì hầu hết những người Việt Nam đều hiểu rằng khái niệm đó đề cập đến chủ thể kinh doanh là cá nhân, chứ không đề cập đến chủ thể kinh doanh là một tổ chức. Theo cách giải thích của Luật Thương mại thì "thương lái" không phải là "thương nhân" vì những cá nhân này thường không đăng ký kinh doanh và một số hoạt động chuyên nghiệp, thường xuyên và một số hoạt động không chuyên nghiệp, không thường xuyên. Tuy nhiên, chúng ta cần phải hiểu thương lái là thương nhân vì họ chính là chủ thể tham gia hoạt động thương mại trong quá trình kinh doanh hàng hóa nông sản.

Như vậy, thương lái là thương nhân hoạt động thương mại trong lĩnh vực thu mua, chế biến và tiêu thụ hàng hóa nông sản. Họ là người thu gom hàng hóa từ nông dân, nhà sản xuất và bán lại cho nhà bán buôn hoặc nhà chế biến với tư cách là nhà bán buôn. Thương lái là người trung gian kết nối thị trường nông sản từ người sản xuất đến nhà bán buôn hoặc nhà chế biến.

2. Vai trò của thương lái trong thị trường nông sản
Thương lái đã xuất hiện trong nền kinh tế nước ta từ rất lâu và ngày nay vẫn còn tiếp tục phát triển. Hầu hết các hoạt động mua hàng hóa thu mua hàng hóa từ nông dân đều do thương lái đảm nhận. Trong nền kinh tế nước ta hiện nay, thương lái có những vai trò như sau:

2.1. Thương lái là chủ thể kinh doanh chính nằm trong chuỗi giá trị nông sản

Theo Hill và Ingersent (1977) mô tả tổng quá cơ cấu một chuỗi phân phối hàng hóa nông sản như sau:

[Hình 1]

Trong chuỗi giá trị sản xuất nông sản này bao gồm các chủ thể kinh doanh như sau:

• Nhà sản xuất chủ yếu là nông dân, người trực tiếp làm ra sản phẩm. Mô hình này phù hợp với nền kinh tế chúng ta, với đặc điểm lực lượng sản xuất nhiều và phân tán rải rác khắp nơi.
  
• Người thu gom là người tập hợp hàng thành những lô lớn để bán cho nhà bán buôn, lực lượng này cũng tương đối đông đảo.
  
• Người bán buôn hoặc người chế biến: phần lớn lực lượng này là các doanh nghiệp chế biến, doanh nghiệp thương mại. số lượng các doanh nghiệp này ít hơn lực lượng thu gom và nhà sản xuất.
  
• Người bán lẻ: là những người mua hàng từ nhà bán buốn để bán cho người tiêu dùng
  
• Thứ năm, người tiêu dùng.
  

Hoạt động của thương lái trong hệ thống kênh tiêu thụ lúa gạo Đồng bằng sông Cửu Long
Đồng bằng sông Cửu Long là vựa lúa lớn của cả nước với sản lượng lúa khoảng 18 triệu tấn. Để đưa một lượng lúa lớn này tham gia vào thị trường thì vai trò của thương lái rất quan trọng. Đặc điểm của sản xuất nông nghiệp nước ta là phần lớn sản phẩm được sản xuất ở quy mô nhỏ, đơn lẻ, dựa trên mô hình kinh tế hộ gia đình là chủ yếu, vì vậy số lượng sản phẩm thường không lớn và không có sự đồng nhất về chất lượng. Để có được nguyên liệu cho sản xuất, hầu hết các doanh nghiệp chế biến nông sản hiện nay phải tự tổ chức các hình thức thu mua, đặc biệt là các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu ngành lúa gạo. Doanh nghiệp nào tổ chức công tác thu mua tốt thì có nguồn nguyên liệu ổn định, đảm bảo cho sản xuất không bị gián đọan, có thể nói công tác thu mua cũng là một trong những nguyên nhân quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trên thương trường. Trong nền kinh tế nước ta hiện nay có rất nhiều chủ thể tham gia vào quá trình kinh doanh lúa gạo. Trong đó thương lái mua khoảng 80% sản lượng lúa từ nông dân [hình 2].

Thương lái sử dụng kiến thức hiểu biết của mình về ngành hàng, cùng với vốn để tổ chức thu gom nguyên liệu từ các hộ sản xuất đơn lẻ, sau đó đem bán lại cho doanh nghiệp, hoặc các đại lý doanh nghêịp chế biến hoặc các cơ sở xay xát chế biếnnhỏ của tư nhân trong vùng. Căn cứ tình hình diễn biến của thị trường, các doanh nghiệp cung ứng gạo xuất khẩu/ doanh nghiệp xuất khẩu gạo xây dựng và công bố đơn giá cho nguyên liệu chuẩn, đơn giá này thường không cố định mà thay đổi theo thị trường. Khi thương lái mang nguyên liệu đến chào bán, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào đơn giá chuẩn và chất lượng nguyên liệu của thương lái để cùng đàm phán thương thảo giá mua cụ thể cho từng loại nguyên liệu.

Ưu điểm

• Nguyên liệu mua của lực lượng thương lái nhìn chung rất đa dạng, nhiều phẩm cấp, một phần đáp ứng được nhu cầu đa dạng về sản phẩm của khách hàng.
  
• Giá cả thu mua linh hoạt và thường rẻ hơn các phương thức thu mua khác.
  
• Đây là lực lượng nhà cung cấp chính, có vai trò khá quan trọng, là cầu nối giữa người sản xuất và doanh nghiệp chế biến.
  

Hạn chế

• Chất lượng nguyên liệu không đồng đều, cái mà họ quan tâm nhiều là tìm mua được nguyên liệu từ người sản xuất với giá rẻ và bán có lợi nhuận cao.
  
• Giữa doanh nghiệp và thương lái chưa có sự gắn kết và ràng buộc chặt chẽ về trách nhiệm cũng như quyền lợi. Thương lái ở địa phương nào thì thường giao dịch và thu gom cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp ở địa phương đó.
  

Tóm lại, qua khảo sát hoạt động của thương lái ở Đồng bằng sông Cửu Long trong ngành kinh doanh lúa gạo, chúng ta có thể nhận thấy rằng thương lái chiếm vị trí rất quan trọng trong chuỗi ngành hàng từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Nếu không có lực lượng thương lái đi thu gom hàng hóa từ nông dân thì hàng hóa khó lưu thông được hoặc nếu được thì chi phí giao dịch cao hơn. Việc nông dân bán hàng hóa chủ yếu cho thương lái phù hợp với điều kiện và tập quán sản xuất và kinh doanh lúa gạo ở nước ta hiện nay.

Hoạt động của thương lái trong hệ thống kênh tiêu thụ cà phê Tây Nguyên

[Hình 3]

Cà phê là một loại nông sản chính của người dân vùng Tây Nguyên và là mặt hàng xuất khẩu lớn của Việt Nam. Việt Nam là quốcgia sản cà phê nhiều nhưng mức độ sử dụng cà phê tương đối thấp, hầu hết sản phẩm cà phê đều xuất khẩu và chủ yếu là xuất khẩu dưới dạng cà phê nhân. Qua khảo sát của nhiều tổ chức quốc tế thì lượng cà phê từ người sản xuất thì đến 93% lượng cà phê đã qua phơi khô và xay xát thành cà phê nhân hoặc cà phê tươi đều bán qua thương lái. Hiện nay, do lượng cà phê của người dân tương đối nhiều nên xu hướng chung người trồng cà phê là họ thích bán cà phê tươi. Chính vì vậy thương lái là đầu mối quan trọng để nối liền người trồng cà phê với thị trường.

Hoạt động của thương lái trong hệ thống tiêu thụ rau quả Cần Thơ

[Hình 4]

Nguồn: Phân tích ngành rau củ Cần Thơ,

Trong chuỗi giá trị của rau củ cần thơ, chúng ta thấy rằng nguồn thương lái thu mua 75% hàng hóa từ nông dân. Trong khi đó bán trực tiếp cho người bán sỉ là 15%; bán lẻ/siêu thị là 5% và bán trực tiếp cho người tiêu dùng là 5%. Chính vì vậy, thương lái cũng là chủ thể kinh doanh chính trong quá trình tiêu thụ nông sản.

2.2. Thương lái điều tiết cung cầu thị trường làm cho lưu thông hàng hóa được thông suốt.
Thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa tập trung, môi trường kinh tế - xã hội khuyến khích công thương hạn chế tư thương, Nhà nước hỗ trợ chủ trương phát triển mạng lưới mậu dịch quốc doanh và hợp tác xã mua bán, quản lý chặt hoạt động của thị trường tự do. Chính vì vậy hầu hết hoạt động của thương lái đều được xem bất hợp pháp. "Nghị quyết Hội nghị Trung ương lần thứ 10 (tháng 12/1964) về thương nghiệp và giá cả xác định: chợ nông thôn là bộ phận của thị trường xã hội chủ nghĩa thống nhất. Cần phải tăng cường công tác tổ chức và quản lý, tiến tới làm cho chợ thực sự là nơi trao đổi trực tiếp giữa người sản xuất và người tiêu dùng, không có thương nhân tham gia". Trong quá trình phát triển những năm sau đó, chúng ta đã loại dần thương lái ra khỏi quá trình lưu thông hàng hóa vì thương nghiệp quốc doanh và hợp tác xã mua bán là lực lượng nòng cốt làm nhiệm vụ thu gom hàng hóa từ nông dân. Việc mua bán hàng hóa thời kỳ này chủ yếu dựa đến định suất và hàng hóa bị khan hiếm nghiêm trọng nên đã xuất hiện một lực lượng thương lái nhanh nhạy với thị trường tìm cách đáp ứng nhu cầu hàng hóa đang bị thiếu hụt. Việc kinh doanh của những người này bị xem là bất hợp pháp và từ đó xuất hiện từ "tư thương" để gán ghép cho lực lượng này. Sau năm 1986, Việt Nam chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường, thị trường nông sản hàng hóa bắt đầu phát triển và cùng lúc đó lực lượng thương lái phát triển. Quá trình tham gia vào hoạt động của thị trường, lực lượng thương lái ngày càng phát triển mạnh. Họ nhanh nhạy với thị trường và biết tạo ra các mối quan hệ không chỉ trong làng xã mình mà họ còn vươn ra bên ngoài, đến những tỉnh thành khác. Trong môi trường hội nhập kinh tế, nhiều thương lái còn mở rộng giao thương với nước ngoài như nhiều thương lái thu mua trái cây và bán sang Trung Quốc hoặc trong quý 4 năm 2006, giá lúa gạo Việt Nam tăng vọt thì chính lực lượng thương lái đã mang ghe sang tận Campuchia để thu gom hàng hóa về bán lại cho các doanh nghiệp xuất khẩu của Việt Nam. Lực lượng thương lái ở Việt Nam ngày càng đông đảo. Ví dụ như tỉnh An Giang: "Theo số liệu thống kê chưa đầy đủ của ngành nông nghiệp tỉnh An Giang, toàn tỉnh hiện có trên 900 hộ thương lái mua bán vừa và lớn, gần 3.000 bạn hàng xáo, hoạt động hầu hết trên sông nước, kênh rạch, nhiều khi họ sang cả các tỉnh lân cận trong khu vực để thu mua nông sản." Trong điều kiện nền kinh tế nước ta hiện nay, hầu hết nông dân đều sản xuất nhỏ. Theo thống kê, khoảng 95% nông dân sản xuất nhỏ có từ vài 1-2 ha trở lại. Số nông dân có quy mô sản xuất lớn chiếm tỷ trọng rất thấp. Thêm vào đó hầu hết nông dân chủ yếu chỉ quan tâm đến việc trồng trọt hoặc chăn nuôi mà không quan tâm nhiều đến thị trường tiêu thụ. Để tập hợp được một lượng hàng hóa lớn để phục vụ cho công tác chế biến thì các doanh nghiệp chế biến cần phải thu gom hoặc ký hợp đồng với hàng ngàn hoặc hàng vạn hộ nông dân. Ví dụ năm 2003 Công ty Dịch vụ kỹ thuật nông nghiệp An Giang – Antesco ký hợp đồng mua bắp non với hơn 11.000 hộ nông dân. Điều này cho chúng ta thấy rằng việc ký hợp đồng với quá nhiều hộ nông dân như vậy, chắc chắn chi phí giao dịch sẽ tăng cao và hiệu quả kinh tế mang lại thấp. Tuy nhiên, số lượng doanh nghiệp thu mua trực tiếp từ nông dân không có nhiều. Trong khi lực lượng thương lái đến tận đồng thu gom và vận chuyển đến từng trạm thu mua của doanh nghiệp để bán lại. Chính vì vậy, vai trò của thương lái là không thể thiếu. Nếu vắng họ, cầu nối giữa doanh nghiệp và nông dân sẽ bị "nghẽn", quan hệ cung cầu sẽ không được điều tiết tốt.
Lực lượng thương lái hầu hết xuất phát từ nông dân, nhờ biết cách kinh doanh buôn bán mà trở thành lực lượng thương lái và ngày càng phát triển mạnh. "Ở Hội An (thuộc huyện Chợ Mới, tỉnh An Giang), ai cũng thán phục chuyện làm thương lái mà đổi đời của vợ chồng Bảy Nghiệp. 5 năm trước vợ chồng Bảy Nghiệp nghèo rớt mồng tơi, thấy người ta làm lái bắp, lái khoai, lái kiệu… sống khỏe ru, Bảy Nghiệp đâm ham những không không có tiền làm vốn. Vợ chồng vừa làm thuê vừa tích lũy. Ban đầu Bảy Nghiệp khởi sự bằng cách mua vài ký dưa leo, chút ít cà chua, đậu đũa… chở xe đạp chạy bán dọc đường. Sau mang rau màu ra chợ xã rồi lên chợ huyện. "Góp gió thành bão", lần hồi đưa rau màu sang tận chợ Long Xuyên, xuống Cần Thơ, Vĩnh Long… mối mang làm ăn ngày càng nhiều, công việc thuận lợi. Chẳng bao lâu vợ chồng Bảy Nghiệp trở thành "lái lớn" hồi nào hổng hay, mỗi ngày thu mua hàng tấn rau màu các loại cung ứng cho các đại lý khắp vùng.". Hầu hết thương lái có vốn ít, số thương lái có từ vài trăm triệu đến hàng tỷ đồng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ, còn thương lái có từ 15-50 triệu đồng là phổ biến. Chính vì vậy họ khó có thể đầu cơ để lũng đoạn thị trường vì vốn ít chắc chắn họ phải tranh thủ xoay vòng vốn nhanh.

2.3. Thương lái người tạo ra môi trường để người sản xuất điều chỉnh hành vi kinh tế và phát triển sản xuất theo hướng đến thị trường.
Thương lái là người nhanh nhạy, nắm bắt thị trường tiêu thụ. Họ am hiểu địa bàn, hiểu tâm lý nông dân và doanh nghiệp. Do đó họ dễ dàng thuyết phục người nông dân sản xuất theo thị trường. Chúng ta đã chủ trương sản xuất 1 triệu ha lúa chất lượng cao nhưng không thành công vì doanh nghiệp không thể nào ký kết hợp đồng với nông dân, còn thương lái đang nắm hệ thống tiêu thụ nông sản. "Ông Nguyễn Văn Xuyên, Giám đốc Sở NN&PTNT Kiên Giang cho biết: "Tỉnh đang tiến hành xây dựng vùng lúa chất lượng cao phục vụ xuất khẩu qui mô 100.000 ha. Theo đề án qui hoạch thì sản lượng lúa trên diện tích này sẽ được bao tiêu trước nhất. Đầu năm 2004 đã triển khai kế hoạch bao tiêu 30.000 ha, chúng tôi mời các doanh nghiệp ngồi lại cùng bàn bạc, phân công, chia chỉ tiêu cụ thể, nhưng cuối cùng chẳng có doanh nghiệp nào tham gia hợp đồng bao tiêu được. Một vấn đề bất hợp lý nữa là sức chứa lúa thật sự của 3 doanh nghiệp lớn trong tỉnh hiện tại chỉ đạt tối đa 70.000 tấn. Nếu thu mua hết diện tích 100.000 ha lúa chất lượng cao thì không tài nào có kho dự trữ đủ". Đặc điểm của thương lái họ chỉ kinh doanh những gì thị trường cần và luôn đặt chữ tín lên hàng đầu. Do đó họ sẵn sàng cung ứng vốn cho nông dân sản xuất và thu mua lại hàng hóa khi thu hoạch. Đối với mặt hàng nào dư thừa và khó tiêu thụ họ sẽ không mua cho nên sẽ không khuyến khích nông dân sản xuất. Chúng ta thường ca thán rằng: "được mùa, mất giá và mất mùa, được giá. Tuy nhiên nếu nhìn lại việc tổ chức sản xuất của chúng ta đang có nhiều khiếm khuyết dẫn đến tình trạng nhiều mặt hàng cung vượt cầu và nhiều mặt hàng thì cầu vượt cung. Trong hoạt động kinh doanh, nhiều thương lái đã tác động đến hành vi sản xuất của nông dân. Ví mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận cho nên họ hoạt động tuân thủ theo quy luật cung cầu. Họ sẽ mua giá thấp khi hàng hóa dư thừa và họ mua giá cao khi hàng hóa thiếu hụt. Chính điều này tạo động lực cho người sản xuất phải điều chỉnh hành vi kinh doanh của mình. Hiện nay việc tổ chức sản xuất hàng hóa chất lượng cao ở Việt Nam không thể thực hiện được là do bản thân doanh nghiệp không thể ký hợp đồng trực tiếp tiêu thụ nông sản cho nông dân còn nông dân thì chỉ muốn bán cho các thương lái và việc mua bán với thương lái dễ dàng dàng hơn. Do đó thương lái đã điều chỉnh hoạt động sản xuất của người nông dân. Ví dụ, người nông dân trồng cà phê ở Tây Nguyên ít sử dụng thường chỉ sử dụng phương pháp chế biến khô để sản xuất ra cà phê nhân vì thương lái mua cà phê chế biến ướt và chế biến khô không có sự chênh lệch lớn trong khi đó chi phí chế biến ướt cao hơn chi phí chế biến khô. Tương tự ở Đồng bằng sông Cửu Long, thường nông dân cũng chỉ bán lúa cho thương lái nên người nông dân cũng không quan tâm đến vấn đề chế biến vì nếu chế biến tốt như sấy lúa đạt độ ẩm thay vì phơi ngoài đồng thì giá cả thương lái mua cũng không cao hơn bao nhiêu. Chính điều này Việt Nam sản xuất hàng chất lượng cao gặp nhiều khó khăn.

Tóm lại, chính thương lái là người điều chỉnh hành vi sản xuất của nông dân trong chuỗi kinh doanh nông sản hiện nay.

2.4. Thương lái là người làm giảm chi phí giao dịch trong điều kiện sản xuất nông nghiệp còn phân tán, manh mún.
Sản xuất hàng hóa nhỏ lẻ, phân tán và manh mún là đặc điểm cơ bản của nền sản xuất nông nghiệp nước ta hiện nay. Mọi hoạt động kinh tế thường phải trải qua ba giai đoạn: sản xuất, phân phối và tiêu dùng. Mỗi giai đoạn đều có tầm quan trọng nhất định và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó phân phối còn được gọi là giao dịch hàng hóa, là trung tâm của hoạt động kinh tế. Mỗi phương thức tổ chức sản xuất quy định bối cảnh và phương thức tổ chức hoạt động trao đổi tương ứng với nó. Phương thức tổ chức sản xuất của nền nông nghiệp Việt Nam chủ yếu dựa theo nghề lúa nước có tính thời vụ và theo công đoạn sản xuất kém phát triển tự cấp tự túc, tự sản tự tiêu quy mô hộ gia đình là chính. Mỗi hộ gia đình chỉ có một vài công ruộng. Sản xuất được vài chục đến vài trăm giạ lúa. Với phương thức sản xuất này, các doanh nghiệp khó có thể tiếp cận người nông dân với chi phí thấp được. Theo thống kê của tỉnh An Giang, các thương lái, bạn hàng xáo thu lãi từ 20 - 30 đồng/kg lúa; lúa gia công chế biến thành gạo lãi 50 - 100 đồng/kg; rau dưa các loại lãi 120 - 150 đồng/kg; cá tra, cá basa lãi 150 - 200 đồng/kg... Khoản lãi này thật sự chưa cao trong khi chưa tính đến tỷ lệ hao hụt qua cân và chi phí bảo quản. Với chi phí này thì các doanh nghiệp không thể nào cạnh tranh được với thương lái do bộ máy tổ chức cồng kềnh, trong khi đó thương lái "lấy công làm lời" là chính.

Trong hoạt động kinh doanh nông sản hiện nay, qua khảo sát thì hầu hết nông dân đều biết giá cả thị trường từng thời điểm do các phương tiện thông tin đại chúng như radio, truyền hình, điện thoại di động phát triển mạnh. Nhiều nông dân ở vùng cà phê Tây Nguyên còn nắm rõ thông tin thì trường cà phê thế giới. Hiện nay không có rào cản nào về mặt thông tin. Bên cạnh đó với lực lượng thương lái đông đảo và cạnh tranh nhau quyết liệt. Chính điều này sẽ làm cho chi phí tìm kiếm thông tin và bán sản phẩm tương đối thấp.

Tóm lại, với sự phát triển mạnh mẽ của lực lượng thương lái đã làm giảm chi phí giao dịch, giúp nông dân dễ dàng đưa nông sản ra thị trường với chi phí thấp hơn.

3. Những vấn đề còn tồn tại của tổ chức hoạt động thương lái
Mặc dù thương lái tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong hoạt động giao dịch nông sản ở nước ta hiện nay, tuy nhiên hoạt động của thương lái còn tồn tại những khiếm khuyết sau:
- Hành vi ứng xử của thương lái hoàn toàn theo tín hiệu của thị trường nên dẫn đến tình trạng "được mùa mất giá và mất mùa được giá".
- Một số thương lái xuất thân từ nông dân nên việc kinh doanh chưa mang tính chất chuyên nghiệp và rủi ro cao. Thậm chí một số thương lái không cạnh tranh được trên thị trường làm ăn thua lỗ và họ chuyển rủi ro này cho người nông dân hoặc doanh nghiệp phải gánh chịu.
- Nhiều thương lái không quan tâm đến chất lượng hàng hóa nên mua tất cả dù chất lượng tốt hay xâu. Điều này làm cho người sản xuất cũng không quan tâm đến chất lượng.

4. Tổ chức hoạt động của thương lái trong thị trường tiêu thụ nông sản
Vận động thương lái tham gia vào hiệp hội các nhà buôn hoặc hợp tác xã
Trước những hạn chế của hoạt động của thương lái trong thị trường tiêu thụ nông sản thì việc tổ chức cho thương lái hoạt động là điều hết sức quan trọng. Việc tổ chức cho thương lái hoạt động trong các hiệp hội hoặc trong HTX là được xem là giải pháp phát triển bền vững của thị trường tiêu thụ nông sản. Việc vận động thương lái tham gia vào HTX hoặc hiệp hội là điều không phải dễ dàng. Quá trình phát triển hợp tác, liên kết với nhau là đòi hỏi phải có thời gian. Đặc biệt, người ta chỉ hợp tác với nhau khi thấy cùng chung lợi ích. Để thương lái có thể tham gia vào hợp tác xã hoặc than2h lập hiệp hội thì vai trò của chính quyền địa phương rất quan trọng. Chính quyền địa phương ở cấp xã, huyện phải vận độn, thuyết phục thương lái thành lập các hiệp hội và bảo vệ quyền lợi cho họ. Hiện nay, chúng ta xây dựng nhiều hiệp hội và hợp tác xã nhưng thương lái chưa được tham gia nhiều vì còn tình trạng đố kỵ, xem họ là người mua gian, bán lận.
Tổ chức thương lái thành lực lượng mua hàng của doanh nghiệp
Thương lái đóng vai trò quan trọng trong quá trình thu mua hàng nông sản. Để phát huy tính tích cực và hạn chế tính tiêu cực của thương lái thì việc tổ chức lại hoạt động của thương lái sẽ giúp ổn định thị trường nông sản. Thương lái phải là chủ thể tham gia vào chuỗi cung cấp hàng hóa cho doanh nghiệp. Sở dĩ như vậy là vì thương lái có khả năng len lõi vào vùng sâu, vùng xa giúp cho doanh nghiệp giảm bớt chi phí giao dịch.

Báo cáo nghiên cứu khoa học

Ngày 14/1/2008, Sở khoa học và công nghệ thành phố Hồ Chí Minh tổ chức nghiệm thu đề tài "Nghiên cứu chính sách, giải pháp khuyến khích ngành công nghiệp chế biến thực phẩm thành phố Hồ Chí Minh nâng tỷ trọng giá trị gia tăng trong cơ cấu giá trị sản phẩm". Đề tài do ThS. Bảo Trung - Giảng viên Trường cán bộ quản lý nông nghiệp và PTNT II làm chủ nhiệm đề tài. Hội đồng nghiệm thu bao gồm:
1. TS. Trần Du Lịch - Viện trưởng Viện Kinh tế Tp.HCM - Chủ tịch
2. GS.TS. Võ Thanh Thu - Trường Đại học kinh tế Tp.HCM - Phản biện
3. TS. Thái Anh Hòa - Trường Đại học nông lâm Tp.HCM - Phản biện
4. TS. Trần Đức Hạnh - Sở Thương mại Tp.HCM - Ủy viên
5. ThS. Từ Minh Thiện - Trung tâm tư vấn và hỗ trợ nông nghiệp - Ủy viên
6. CV. Kinh tế Trần Tô Tử - Công ty Thép Việt - Ủy viên
7. KS. Nguyễn Thanh Minh - Tổng công ty lương thực Miền Nam - Ủy viên
8. CN. Lục Văn Thanh - Phòng quản lý khoa học Sở khoa học và công nghệ - Ủy viên.

Tổng số điểm của thành viên hội đồng : 567 điểm - đạt loại khá.

Contract farming did no good to farmers

Contract farming did no good to farmers, says IIM-A study

ASHOK B SHARMA

Posted online: Monday, August 14, 2006 at 0000 hours IST

NEW DELHI, AUG 13: Contract farming in the country has not benefited the farmers. Appropriate institutional arrangements, legal provisions and government intervention are needed to protect the interests of farmers, said a study conducted by an expert from Ahmedabad-based Indian Institute of Management (IIM-A).

The study conducted by Sukhpal Singh of the IIM-A's Centre for Management in Agriculture noted "contract farming, in political economy, is one mode of capitalist penetration of agriculture for capital accumulation and exploitation of farming sector by the agribusiness companies."

It said that new concept is the result of the recent developments in marketing, food habits, technology and agriculture in the new economic environment.

The entitled study 'Contract Farming for Agricultural Development' was commissioned by the Centre for Trade & Development (Centad), an initiative of Oxfam GB in India.

The study noted contract farming is being practiced in India by MNCs like Cadbury in cocoa, PepsiCo in potato, chillies and groundnut, Unilever in tomato, chicory, tea and milk, ITC in tobacco, wood trees and oilseeds, and Cargill in seeds.

There are also domestic corporates in the field like Ballarpur Industries, JK Papers and Wimco in eucalyptus and poplar trees, Green Agro Pack, VST Natural Products, Global Green, Intergarden India, Kempscity Agro Exports and Sterling Agro in gherkins, United Breweries in barley, Nijjer Agro in tomato, Tarai Foods in vegetables, M Todd in mint, and Namdhari Seeds in seeds. There are also various government and semi-government agencies involved. Financial institutions and banks assisting contract farming. The new changing dynamics of contract farming was the consortium approach note by the study.

It noted a general monopsony of corporates and contracts being loaded against the interests of farmers. It also dwelt on the problems faced by contract growers, particularly in Punjab and Haryana.

With an aim to mitigate the situation, the study suggested formation of "new generation of co-operatives" for increasing the bargaining power of contract growers.

Building Brand through design

Lea Alcantara

From: carsonified, 6 days ago

| View | Upload your own

Building a Brand Through Design


SlideShare Link

Quản lý chất lượng nông sản

MỘT SỐ SUY NGHĨ VỀ VẤN ĐỀ QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM NÔNG NGHIỆP XUẤT KHẨU

Th.S. Bảo Trung

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Ngày nay chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng để cạnh tranh không những trên thị trường thế giới mà ngay cả thị trường nội địa. Theo đánh giá của Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư thì trong số các mặt hàng có khả năng cạnh tranh của Việt Nam thì 4 vị trí đầu đều thuộc sản phẩm nông nghiệp, đó là cà phê, điều, gạo và tiêu. Còn trong số các mặt hàng có khả năng cạnh tranh có điều kiện thì chè, cao su và rau chiếm 3 vị trí đầu, một số loại trái cây nhiệt đới như chuối và dứa chiếm vị trí thứ 6 và gia cầm chiếm vị trí thứ 8. Như vậy cơ cấu xuất khẩu sản phẩm nông nghiệp của Việt Nam trong thời gian tới vẫn chiếm tỉ lệ đáng kể. Theo số liệu thống kê năm 2000, ngoài các mặt hàng nông sản xuất khẩu truyền thống như gạo, cà phê, cao su, tiêu, điều thì mặt hàng rau quả tăng lên đáng kể đạt mức 205 triệu USD, tăng so với năm 1999 khoảng 95 %. Trong tương lai để giải quyết vấn đề đầu ra cho nông dân thì ngoài việc tiếp tục duy trì và phát triển các mặt hàng trên, chúng ta cần phải thiết lập thêm thị trường cho một số sản phẩm nông nghiệp khác, đặc biệt là thịt heo và thịt gà. Theo số liệu thống kê, sản lượng đầu heo năm 2000 đạt 19,527 triệu con mặc dù đồng bằng sông cửu long phải chịu cảnh lũ lụt trong năm qua. Trong khi đó nhu cầu thị trường trong nước không tăng làm cho giá thịt heo hơi bình quân ở Cần thơ năm 2000 chỉ còn 11.600 đ/kg, giảm 25 % so năm 1999. Sản lượng cao nhưng do chất lượng thịt heo của ta không đáp ứng nhu cầu khách hàng nước ngoài cho nên chúng ta chưa thể xuất khẩu được. Vì thế vấn đề nâng cao và kiểm soát chất lượng các sản phẩm nông nghiệp cần phải được quan tâm đúng mức để ổn định và phát triển thị trường xuất khẩu của Việt Nam. Qua nghiên cứu vấn đề quản lý chất lượng, chúng tôi có một vài suy nghĩ như sau :

Thứ nhất, đẩy mạnh việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 2000 để đáp ứng yêu cầu của khách hàng nhằm duy trì và phát triển thị trường xuất khẩu các sản phẩm nông nghiệp chưa qua chế biến hay đã qua chế biến.

Thực trạng hiện nay việc áp dụng ISO 9000 trong ngành chế biến trực tiếp các sản phẩm từ nông nghiệp chưa được quan tâm. Đối với ngành chế biến cà phê nhân xuất khẩu thì hiện nay chưa có một doanh nghiệp nào trong ngành có chứng nhận ISO 9000. Trong khi đó chất lượng cà phê Việt Nam đang được xem chất lượng thấp so với cà phê các nước khác. Vấn đề chất lượng thấp dẫn đến việc bán giá thấp gây thiệt hại to lớn đến nguồn thu ngoại tệ còn ít ỏi của chúng ta. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia trong ngành cà phê do chất lượng cà phê thấp nên giá thấp hơn giá thị trường thế giới khoảng 70-100 USD/tấn. Như vậy riêng trong năm 2000, chúng ta xuất khẩu được khoảng 694.000 tấn cà phê chúng ta đã mất đi hơn 60 triệu USD, đây là một số không nhỏ để xây dựng và phát triển kinh tế đất nước. Một trong những nguyên nhân của tình trạng này là thời gian qua chúng ta chỉ lo tăng diện tích và sản lượng còn chưa chú trọng đến chất lượng cà phê, chưa coi trọng yêu cầu của khách hàng. Khách hàng nước ngoài thường phàn nàn về độ ẩm, kích cỡ sàng, hạt lỗi, tạp chất và mốc của cà phê Việt Nam, nhưng họ vẫn tiếp tục mua bởi vì thường chúng ta chỉ bán qua trung gian để họ sơ chế lại, chứ chưa bán được trực tiếp đến nhà rang, xay cà phê.

Đối với ngành chế biến rau quả thì hiện nay mới có công ty Vegetexco Tiền Giang đã có chứng nhận ISO 9000. Theo đề án "Phát triển rau, hoa quả và cây cảnh đến năm 2010" đã được phê duyệt thì ngành rau quả được đặc biệt quan tâm. Riêng việc chế biến rau quả đã có đến 20 dự án đã dược phê duyệt với công suất đạt đến 80.000 tấn /năm. Vì vậy ngay từ bây giờ chúng ta cần phải quan tâm vấn đề quản lý chất lượng mà trong đó việc chú trọng đến khách hàng là cần thiết để có thể đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000, việc thiết lập, thực hiện, lập văn bản và duy trì hệ thống quản lý chất lượng, tổ chức phải xác định được yêu cầu của khách hàng và đáp ứng các yêu cầu này để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Trong "mô hình hệ thống quản lý chất lượng dựa trên cách tiếp cận theo quá trình", đầu vào của quá trình kinh doanh của tổ chức là yêu cầu của khách hàng và đầu ra của quá trình là thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Việc áp dụng ISO 9001:2000, đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động hơn để có thể xác định được yêu cầu và mong đợi của khách hàng và tìm cách cải tiến để thoả mãn yêu cầu và mong đợi đó thông qua việc phân tích và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng một cách đúng đắn và xác thực. Việc xác định yêu cầu và mong đợi của khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được mình nên sản xuất cái gì và không nên sản xuất cái gì hay nói theo ngành nông nghiệp là chúng ta nên trồng cây gì và nuôi con gì chứ không phải chỉ biết trồng và nuôi theo cảm nhận chủ quan của mình hay theo phong trào mà không cần biết có thỏa mãn khách hàng hay không. Chính vì thế việc đẩy mạnh việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng cho các tổ chức sản xuất - kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp xuất khẩu là cần thiết để có thể giải quyết vấn đề đầu ra cho sản phẩm nông nghiệp của chúng ta.

Thứ hai là áp dụng hệ thống "PHÂN TÍCH MỐI NGUY VÀ ĐIỂM KIỂM SOÁT TRỌNG YẾU" (HACCP) để đảm bảo an toàn và vệ sinh thực phẩm.

Ngày nay vấn đề an toàn và vệ sinh thực phẩm không chỉ là vấn đề sức khoẻ của người tiêu dùng, hay là vấn đề đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp mà nó còn quyết định đến sự tồn tại, phát triển hay phá sản của doanh nghiệp.

Có hai câu chuyện đã xảy ra vào đầu năm 1997 ở hai doanh nghiệp khác nhau tại thành phố Hồ Chí Minh nhưng vẫn còn là bài học đáng giá cho những doanh nghiệp nào coi thường khách hàng. Thứ nhất là "đồ hộp lên đời" của Chi nhánh Công ty đồ hộp Hạ long và thứ hai là "gà chết" của Công ty gia cầm Việt Thái.

Ngày 19/3/1997, các cơ quan chức năng đã phát hiện chi nhánh công ty đồ hộp Hạ long cho "lên đời" 8.996 lon hết hạn dùng vào tháng 12/1996 thành hết hạn dùng tháng 12/2000. Tuy nhiên số lượng này chỉ là số lượng bị phát hiện tại hiện trường còn thực tế bao nhiêu thì người tiêu dùng lãnh đủ. Việc làm sai trái của chi nhánh này gây thiệt hại cho uy tín của công ty bao nhiêu thì không xác định được.

Chuyển qua vụ thứ hai là "gà chết" của công ty gia cầm Việt Thái, vụ này gây thiệt hại đáng kể không những riêng công ty mà còn ảnh hưởng lớn đến ngành chăn nuôi gia cầm còn non kém của chúng ta. Theo số liệu của công ty gia cầm Việt Thái, năm 1996 công ty đã mở rộng mạng lưới nuôi gia công lên đến 400 hộ và công suất nuôi là 2 triệu con, cung cấp cho thị trường trên 12.000 tấn thịt gà. Thế nhưng, đầu năm 1997 để "tận thu", công ty đã bán gà chết cho tư nhân và từ đây bán ra người tiêu dùng. Việc làm này đã dẫn đến tình trạng khách hàng lo sợ phải ăn nhằm gà chết nên nhu cầu tiêu thụ gà giảm mạnh làm cho không những công ty gia cầm Việt Thái lâm vào tình trạng khủng hoảng mà tất cả các nhà chăn nuôi gà cũng bị ảnh hưởng mạnh. Theo số liệu của công ty quí 4-1996, ngày cao nhất công ty bán ra 22.000-23.000 con gà sống, 5.000-6.000 con gà làm sẵn thì tháng 4 năm 1997 giảm xuống còn 10.000 con gà sống và gà làm sẵn chỉ dưới 1.000 con. Đồng thời còn khoảng 400.000 gà thịt quá tuổi chưa bán được và phải hủy hơn 200.000 con gà giống 1 ngày tuổi trị giá khoảng 1 tỉ đồng. Việc sai phạm của công ty gia cầm Việt Thái đã khiến cho một bộ phận người chăn nuôi bị thiệt hại do sản phẩm không bán được nên công ty phải thu hẹp mạng lưới chăn nuôi gia công ở thành phố và các tỉnh. Ngay cả công ty Gia cầm thành phố, đối tác của công ty gia cầm Việt - Thái cũng bị thiệt hại 100 triệu đồng do không bán được gà con phải hủy và chuyển trứng giống thành trứng thường. Nhiều người tiêu dùng đã từ bỏ thói quen mua gà làm sẵn và hàng loạt xe bán gà quay Việt Thái tại thành phố Hồ Chí Minh phải dẹp tiệm.

Hai câu chuyện trên xảy ra ở Việt Nam chưa phải là thiệt hại đáng kể cho nền kinh tế mà chủ yếu là thiệt hại chủ yếu thuộc về doanh nghiệp, nhưng có hai câu chuyện dưới đây xảy ra tại Anh đã tác động mạnh đến nền kinh tế nước và mức độ thiệt hại là một số không nhỏ.

Thứ nhất, bệnh bò điên ở Anh diễn ra cao điểm trong thời kỳ năm 1995-1997, gây thiệt hại to lớn đến ngành chăn nuôi bò ở nước này và ảnh hưởng đến hầu hết các nước châu Au. Chỉ tính riêng các chi phí trực tiếp liên quan đến việc giải quyết các đàn bò ở Anh đã là một con số đáng kể : chi phí để giết 800.000 con bò bị nghi ngờ nhiễm bệnh mất khoảng 36 triệu bảng Anh, chi phí để làm vệ sinh lò giết mổ mỗi tuần hết 1,5 triệu bảng, chi phí giết bê con 10 ngày tuổi khoảng 50 triệu bảng và chi phí bồi thường cho nông dân là 35 triệu bảng. Ngoài ra các ngành có liên quan cũng bị ảnh hưởng nặng như 660 cửa hàng của MacDonalds và 380 cửa hàng của Burger King phải ngưng cung cấp Hamburger trong vòng 3 ngày kể từ ngày thông tin về bệnh bò điên được công bố ngày 26/3/1996. Hậu quả của bệnh bò điên vẫn còn kéo dài đến ngày nay.

Thứ hai, bệnh lở mồm long móng hiện nay đang diễn ra đã làm Anh làm cho nền kinh tế Anh thiệt hại đáng kể do hàng loạt các nước ra lệnh cấm nhập khẩu thịt heo từ Anh. Theo thống kê của EU năm 2000 Anh đã xuất khẩu 160.000 tấn thịt heo vào thị trường châu Au với doanh số 111 triệu bảng. Việc cấm nhập khẩu thịt heo từ Anh của các nước đã gây ra thiệt hại đáng kể cho nông dân mà theo Bộ Nông nghiệp Anh mỗi tuần mất khoảng 12 triệu USD.

Qua đó chúng ta mới thấy rằng vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm để đảm bảo vệ sinh và an toàn thực phẩm là vấn đề hết sức quan trọng. Hiện nay chúng ta mới xuất khẩu một vài sản phẩm nông nghiệp có nguy cơ kém an toàn và vệ sinh thực phẩm cao như rau sống và trái cây tươi và một số sản phẩm đóng hộp khác. Nếu trong tương lai chúng ta đủ khả năng xuất khẩu thêm một sản phẩm khác đặc biệt là các loại thịt gia cầm thì vấn đề đảm bảo an toàn và vệ sinh thực phẩm là hết sức quan trọng. Chính vì vậy chúng tôi thiết nghĩ cần phải tuân thủ phương châm "phòng bệnh hơn chữa bệnh". Chúng ta đừng vì mối lợi trước mắt mà phải trả học phí quá cao. Để chuẩn bị tốt cho thị trường xuất khẩu các sản phẩm nông nghiệp tươi sống như rau, trái cây, thịt heo, thịt gà... hay các sản phẩm đã qua chế biến đóng hộp như nấm rơm, dứa, bắp non..., chúng ta cần đẩy mạnh việc áp dụng HACCP.

HACCP là viết tắt của từ Hazard Analysis and Critical Control Points, có nghĩa là Phân Tích Mối Nguy Và Điểm Kiểm Soát Trọng Yếu. HACCP là phương pháp tiếp cận có tính khoa học, hợp lý và có tính hệ thống cho việc nhận biết, xác định và kiểm soát mối nguy trong sản xuất thực phẩm để đảm bảo an toàn khi tiêu dùng.

Nguyên tắc cơ bản dùng cho việc áp dụng HACCP là :

1/ Tiến hành phân tích những mối nguy. Những mối nguy ở đây có thể xuất phát từ sinh vật như vi khuẩn, vi trùng, côn trùng gây hại; có thể là các tạp chất như đá, sỏi, mảnh vỡ của thủy tinh hay xuất phát từ hóa học như dư lượng thuốc trừ sâu, thuốc diệt cỏ...

2/ Xác định những điểm kiểm soát trọng yếu – mỗi điểm kiểm soát trọng yếu là một bước mà việc kiểm soát có thể áp dụng và cần thiết để ngăn chặn hoặc loại trừ một mối nguy an toàn thực phẩm hay giữ nó đến mức độ cần thiết.

3/ Thiết lập một ranh giới tới hạn (một ranh giới tới hạn là một tiêu chí cần phải phù hợp cho mỗi điểm kiểm soát trọng yếu)

4/ Thiết lập một hệ thống kiểm soát các điểm kiểm soát trọng yếu

5/ Tiến hành các hành động khắc phục khi hệ thống kiểm soát phát hiện một điểm kiểm soát trọng yếu nào đó không nằm dưới sự kiểm soát.

6/ Thiết lập những qui trình xác nhận nhằm bảo đảm hệ thống HACCP đang làm việc hiệu quả

7/ Thiết lập tài liệu dẫn chứng liên quan đến tất cả các thủ tục và các hồ sơ phù hợp với những nguyên tắc này và việc áp dụng chúng

Hệ thống HACCP đòi hỏi phải kiểm soát phải bắt đầu từ cơ sở sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Tại nông trường, trang trại trồng trọt hay chăn nuôi cần phải tiến hành các hoạt động ngăn ngừa sự mất vệ sinh an toàn thực phẩm như kiểm tra qui trình phun thuốc trừ sâu, kiểm tra thức ăn cho vật nuôi, bảo vệ hệ thống vệ sinh nông trường, tạo thói quen quản lý tốt thực phẩm hay sức khỏe vật nuôi. Tại nơi sản xuất phải ngăn chặn sự nhiễm bẩn trong suốt quá trình chế biến. Trong khâu lưu thông phải đảm bảo kiểm soát vệ sinh tại địa điểm chuyên chở, cất giữ và phân phối.

Tuy nhiên hiện nay tại Việt Nam chỉ có khoảng gần 50 doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản áp dụng HACCP do yêu cầu bắt buộc để xuất khẩu mặt hàng thủy hải sản vào thị trường châu Au và Bắc Mỹ, còn các ngành khác thì chưa được quan tâm. Đối với cà phê xuất khẩu thì điểm yếu nhất của chúng ta là cà phê bị mốc và lẫn đá sỏi hay tạp chất mà đây là lỗi nặng nhất đối với chất lượng cà phê. Việc áp dụng HACCP trong việc sản xuất và chế biến cà phê có thể loại bỏ những yếu tố này.

Tóm lại, việc xuất khẩu các sản phẩm từ nông nghiệp của Việt Nam vẫn còn là nguồn thu đáng kể cho đất nước. Chính vì vậy các doanh nghiệp chế biến hàng xuất khẩu từ sản phẩm nông nghiệp cần đẩy mạnh nâng cao nhận thức và đào tạo vấn đề quản lý chất lượng không những cho đội ngũ nhân viên của mình mà còn phải nâng cao nhận thức và đào tạo đến các trang trại, nông dân cung cấp sản phẩm. Chúng tôi hy vọng rằng chúng ta đừng bao giờ gặp phải tình trạng "gánh cỏ ba năm, đốt một giờ!".

Đẩy mạnh tiêu thụ nông sản thông qua hợp đồng

BÁO CÁO HỘI THẢO

"Đẩy mạnh tiêu thụ nông sản theo ký kết hợp đồng giữa doanh nghiệp với nông dân – mô hình Hợp tác xã, tổ kinh tế hợp tác"

(Trung tâm thông tin và thống kê của Bộ nông nghiệp và PTNT tổ chức ngày 31/7/2006)

ThS. Bảo Trung

Kể từ khi thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, Việt Nam từ một nước có nền nông nghiệp tự cấp, tự túc đã vươn lên trở thành một nước xuất khẩu hàng hóa nông sản lớn trên thế giới. Trong thời gian qua, nền nông nghiệp Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể nhưng so sánh với yêu cầu thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa và trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế thì nền nông nghiệp nước ta vẫn còn nhiều yếu kém và thách thức gay gắt, đặc biệt là vấn đề tiêu thụ nông sản hàng hóa.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế song phương, khu vực và quốc tế, thị trường nông sản trong nước và quốc tế ngày càng gắn kết chặt chẽ với nhau, không thể tách rời nhau, trở thành một hệ thống vận hành theo cùng một "luật chơi". Xu hướng vận động và phát triển của thị trường nông sản ngày càng tự do hóa và trên cơ sở ứng dụng những thành tựu khoa học – công nghệ tiên tiến. Đây là một thách thức to lớn đối với Việt Nam, đặc biệt là đối với nông dân.

Trong thời gian qua, chúng ta đã thực hiện mô hình sản xuất theo hợp đồng và liên kết 4 nhà trong tiêu thụ nông sản. Sản xuất theo hợp đồng (Contract farming) và liên kết dọc giữa doanh nghiệp và nông dân (Vertical Coordination) được xem như là cầu nối giữa nông dân sản xuất nhỏ với thị trường. Hợp đồng sản xuất được ký kết giữa doanh nghiệp với nông dân với một mức giá xác định. Hai bên thỏa thuận một mức giá cố định trước khi tiến hành sản xuất. Doanh nghiệp sẽ cung cấp thông tin về công nghệ, dịch vụ khuyến nông và một số yếu tố đầu vào cho sản xuất. Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên liệu đến sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất lấy các nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của mình. Tùy theo chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ quyết định mức độ liên kết với nông dân. Sản xuất theo hợp đồng và liên kết giữa doanh nghiệp và nông dân sẽ giảm được rủi ro về thị trường và sản xuất. Doanh nghiệp sẽ đảm bảo có đủ nguồn nguyên liệu cần thiết để sản xuất, chế biến tiêu thụ; nông dân có thể tiêu thụ được sản phẩm. Đây được xem là phương thức giao dịch nông sản tiên tiến. Tuy nhiên, chương trình sản xuất theo hợp đồng thường bị thất bại do nhiều lý do như hợp đồng không được thực hiện, quyền lực thương lượng không công bằng giữa nông dân và doanh nghiệp và hành vi độc quyền của doanh nghiệp. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp ký kết tiêu thụ sản phẩm với nhiều nông dân sản xuất nhỏ thì chi phí cho việc ký kết hợp đồng này tương đối cao. Bên cạnh đó, nhận thức của nông dân còn yếu trong việc đáp ứng những yêu cầu về chất lượng hoặc an toàn vệ sinh thực phẩm. Điều này sẽ dẫn đến xu thế là các doanh nghiệp không muốn ký hợp đồng với nông dân sản xuất nhỏ, lúc này người nông dân sản xuất nhỏ bị loại khỏi chương trình sản xuất theo hợp đồng. Nguyên tắc căn bản ai cũng biết là "Sản xuất cái gì thị trường cần", nhưng để làm điều này, người nông dân không thể làm được. Trong khi đó, vai trò gắn sản xuất với thị trường của doanh nghiệp chưa phát huy tính tích cực. Quyết định 80/2002/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 24/6/2002 đã đưa ra cơ sở pháp lý đầu tiên để hình thành mối liên kết giữa nông dân và doanh nghiệp. Mặc dù một số doanh nghiệp không đợi đến Quyết định 80 ra đời nhưng họ đã thực hiện việc ký kết hợp đồng với nông dân từ lâu và rất thành công như Công ty mía đường Lam Sơn, Công ty mía đường Bourbon, Công ty Bông Việt Nam....Điều này chứng tỏ Quyết định 80 là chủ trương đúng. Sau khi quyết định này ra đời, hầu hết các địa phương trong cả nước đều lập ban chỉ đạo thực hiện quyết định 80 với nhiều hình thức đa dạng. Điều này đã "dấy lên một phong trào" mà chúng ta thường gọi là "Sản xuất theo hợp đồng và liên kết 4 nhà". Sau hai năm thực hiện, nhiều doanh nghiệp đã thất bại không mua được hàng hóa, hoặc không thu hồi được vốn đầu tư ứng trước cho nông dân, tình trạng vi phạm hợp đồng xảy ra khắp nơi. Nông dân cho đổ lỗi cho doanh nghiệp và ngược lại. Từ đó các doanh nghiệp này dần dần lờ đi việc ký kết hợp đồng tiêu thụ với nông dân và họ tỏ ra nghi ngờ Quyết định 80.

Kinh nghiệm các nước đã cho thấy rằng việc sản xuất theo hợp đồng phụ thuộc vào quy mô của nông trại. Ví dụ như tại Hoa Kỳ, gần 2/3 nông trại lớn sử dụng phương thức sản xuất theo hợp đồng trong khi đó nông trại nhỏ rất ít sử dụng phương thức này (Xem bảng).)

Bảng Sản xuất theo hợp đồng phân theo quy mô tính theo doanh thu của Hoa Kỳ năm 2001 và 2003

Quy mô (tính theo doanh thu) (USD)	Tỷ lệ trang trại sản xuất theo hợp đồng trên tổng số trang trạng (%)		Tỷ lệ giá trị sản xuất theo hợp đồng trong tổng giá trị sản xuất nông nghiệp (%)
	Năm 2001	Năm 2003	Năm 2001	Năm 2003
Dưới 250.000	7,7	6,2	19,1	19,9
250.000-4999.999	47,9	43,5	31,2	31,3
500.000-999.999	60,9	59,1	45,7	42,6
1 triệu hay hơn	61,5	64,2	46,6	53,4

Nguồn: Theo sự tính toán của ERS của Bộ Nông nghiệp Mỹ, đăng trong tài liệu Agricultural Contracting Update: Contracts in 2003/EIB-9, www.ers.usda.gov

Điều này cho chúng ta thấy rằng để đẩy mạnh tiêu thụ nông sản thông qua hợp đồng đòi hỏi chúng ta phải có những nông trại lớn. Tuy nhiên trong điều kiện nước ta hiện nay để hình thành được các nông trại hàng hóa có quy mô là rất khó. Do đó, việc hình thành các tổ chức đại diện cho nông dân như HTX và tổ hợp tác sẽ khắc phục được hạn chế về diện tích sản xuất nhỏ, manh mún, phân tán, với tập quán sản xuất thường dựa vào kinh nghiệm. HTX hay tổ hợp tác chính là cầu nối giữa nông dân và doanh nghiệp. Bài học thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp chỉ muốn ký hợp đồng với HTX chứ không muốn ký hợp đồng trực tiếp với nông dân vì đơn giản là chi phí giao dịch giảm xuống đáng kể khi ký với HTX. Ví dụ năm 2003 Công ty Dịch vụ kỹ thuật nông nghiệp An Giang – Antesco ký hợp đồng mua bắp non vớn hơn 11.000 hộ nông dân, nhưng nhờ thành lập HTX và tổ hợp tác mà hiện nay công ty chỉ còn ký 15 hợp đồng. Tuy nhiên, làm thế nào phát triển HTX và tổ hợp tác và nâng cao hiệu quả hoạt động của chúng để HTX đủ sức đảm đương vai trò của mình. Trong báo cáo này tôi đề xuất một số gợi ý một số chính sách như sau:

• Thứ nhất, việc thành lập HTX và tổ hợp tác phải hết sức cẩn trọng tránh chạy theo thành tích. HTX và tổ hợp tác phải thực sự là đại diện của nông dân và hình thành trên nguyên tắc tự nguyện. Cơ cấu xã hội ở nông thôn Việt Nam đã từng được hình thành trong quá trình hợp tác hóa đã đơn giản hóa đến mức tối đa, chỉ còn lại một bên là những nông dân với các hộ gia đình xã viên, bên kia là Ban Chủ nhiệm HTX, Đảng ủy, Ủy ban và các đoàn thể, bao gồm cả Mặt trận Tổ quốc đều đã được "nhà nước hóa". Các hình thức tự quản vốn có hầu như bị xóa sạch. Không một lực lượng xã hội nào được tồn tại có tính tự trị, tự quản tương đối độc lập ngoài những đoàn thể tổ chức đã "nhà nước hóa" hay là những "cánh tay nối dài" của tổ chức Nhà nước. Chính điều này đã ảnh hưởng lớn đến quá trình phát triển HTX và tổ hợp tác sau này. Để HTX và tổ hợp tác phát triển thì điều quan trọng là chúng ta cần phải thay đổi được "não trạng" của cán bộ chính quyền cơ sở và người dân ở nông thôn.
  
• Thứ hai, phương thức vận động thành lập HTX và tổ hợp tác phải phù hợp với môi trường văn hóa xã hội của từng vùng và từng địa phương khác nhau. Sự thành công hay thất bại của việc phát triển HTX và tổ hợp tác trong thời gian phần lớn phụ thuộc vào phương thức tuyên truyền vận động của chính quyền địa phương. Để phát triển HTX và tổ hợp tác theo hướng bền vững, Cục HTX và PTNT cần phối hợp với các Viện, Trường và các Chi Cục ở địa phương nghiên cứu xác định rõ những nhân tố văn hóa – xã hội đã dẫn đến sự hợp tác của nông dân. Từ đó đề xuất những phương thức vận động và hỗ trợ phù hợp với từng địa phương. Ở Việt Nam, có những nét văn hóa khác biệt giữa các vùng, miền nên khó có mô hình chung để áp đặt lên trên cả nước. Chính vì vậy, việc vận động và hỗ trợ cho phát triển HTX và tổ hợp tác phải phù hợp văn hóa địa phương.
  

Tóm lại, mô hình HTX, tổ hợp tác làm cầu nối tiêu thụ hàng nông sản bằng hợp đồng ký kết giữa nông dân và doanh nghiệp phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội của Việt Nam. HTX và tổ hợp tác đã khắc phục hạn chế của việc sản xuất nhỏ, manh mún, phân tán. Tuy nhiên, để HTX, tổ hợp tác phát triển bền vững thì chúng ta cần chú ý đến các yếu tố văn hóa để xây dựng phương thức vận động phù hợp và HTX và tổ hợp tác thực sự là tổ chức tự nguyện của nông dân.

TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VÀ VIỆC ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM

ThS. Bảo Trung

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp muốn cạnh tranh để tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có sự thay đổi cơ bản cách thức quản lý doanh nghiệp.

Ở các nước có nền kinh tế thị trường hoàn chỉnh, hầu hết doanh nghiệp đều thuộc sở hữu tư nhân nên mục tiêu hàng đầu của họ là thu được nhiều lợi nhuận. Để thu được nhiều lợi nhuận, họ luôn luôn tìm cách hợp lý hóa hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình và từ đó phát triển nhiều phương thức quản lý mới phù hợp hơn và hiệu quả hơn. Từ xa xưa con người đã biết tổ chức, điều khiển và phối hợp người lao động theo nhóm để hoàn thành những công trình vĩ đại như Kim tự tháp, Vạn lý trường thành. Đây chính là hoạt động quản trị mà ngày nay chúng ta nói đến. Tuy nhiên những hoạt động này chỉ dựa trên kinh nghiệm, theo kiểu thuận tiện với kỹ thuật quản trị đơn giản. Trước cuộc cách mạng công nghiệp, Adam Smith đã quan sát và ghi nhận việc phân công lao động trong sản xuất. Tuy nhiên, ông vẫn cho rằng kỹ năng của các nhà quản trị trong doanh nghiệp là do trời ban, không thể đào tạo được. Hoạt động quản trị lúc đó phụ thuộc vào tài năng của các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Giai đoạn này người ta xem là giai đoạn quản trị theo kiểu thuận tiện. Tuy nhiên đến cuối thế kỷ 19, công nghiệp đã phát triển mạnh và có nhiều vấn đề nảy sinh ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị. Điều này dẫn đến sự phát triển các kỹ thuật quản trị. Năm 1911, Frederick Winslow Taylor viết cuốn "Những nguyên tắc quản trị khoa học" mở đầu cho giai đoạn quản trị theo khoa học. Từ đó có nhiều trường phái quản trị xuất hiện trên thế giới và người ta chia thành những nhóm lớn như lý thuyết cổ điển (Frederick Winslow Taylor, Henry L. Gantt, Frank và Lilian Gilbreth), lý thuyết quản lý hành chính (Max Weber, Henry Fayol), lý thuyết tâm lý xã hội (Douglas McGregor, Elton Mayo, Abraham Maslow), lý thuyết định lượng (Herbert Simon) và lý thuyết Z của Nhật (William Ouchi). Đến thập niên 1950, người ta xem quản trị theo khoa học đã hoàn chỉnh. Những lý thuyết quản trị trong giai đoạn này đã lần lượt giảng dạy tại các trường Đại học và hình thành nên chuyên ngành quản trị kinh doanh. Hoạt động quản trị trước những năm 1950 chủ yếu tập trung vào hiệu quả sản xuất nhằm nâng cao năng suất thông qua việc phân chia công việc, xây dựng sơ đồ tổ chức, xây dựng bảng mô tả công việc cho công nhân,…nhưng sau đó nó tiếp tục lan qua nhiều hoạt động khác như tài chính, tiếp thị và hình thành nên hệ thống các kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp toàn diện. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, các nhà quân sự của Hoa Kỳ đã nhận thức được rằng việc quản lý theo phương pháp khoa học không làm cho chất lượng sản phẩm tăng lên mà còn gây lãng phí lớn, đặc biệt đối với những sản phẩm của quốc phòng như máy bay, vũ khí không đạt chất lượng còn gây ra nhiều nguy hiểm cho xã hội. Chính vì vậy họ xây dựng các quy trình làm việc để sản xuất sản phẩm có chất lượng hơn và họ đặt tên Mil-Std 9858 (có nghĩa là tiêu chuẩn của quân đội). Đến năm 1979, Anh cũng đưa ra tiêu chuẩn quản lý áp dụng cho dân sự là BS 5750. Tuy nhiên, mãi đến năm 1987, thì phương pháp quản lý theo kiểu "làm đúng ngay từ đầu" hoặc "phòng ngừa" mới được áp dụng rộng rãi bằng sự ra đời của tiêu chuẩn ISO 9000:1987. Giai đoạn này người ta xem là giai đoạn quản lý tiên tiến. Sau thập niên 1990, tình hình thế giới có những biến đổi sâu sắc về mặt chính trị, kinh tế, xã hội làm cho sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt buộc các doanh nghiệp phải tạo ra giá trị dành cho khách hàng ngày càng nhiều. Vì thế các doanh nghiệp đã tiến hành tái lập lại quá trình kinh doanh và cuốn sách "Tái lập công ty" ra đời đã được hưởng ứng rộng rãi. Cuối thập niên 1990 và đầu thế kỷ 21, sự ra đời của hai cuốn sách bán chạy của Thomas Friedman là "Chiếc Lexus và cây Ô Liu" và "Thế giới phẳng" đã minh chứng cho giai đoạn toàn cầu hóa. Lúc này người ta nhận thức được các 3 yếu tố quyết định trong môi trường kinh doanh: thứ nhất, khách hàng là người quyết định; thứ hai, cạnh tranh quyết liệt hơn; và thứ ba, phải thay đổi. Do vậy các nhà quản trị đã chuyển từ tập trung vào bên trong quá trình sản xuất sang tập trung vào khách hàng bên ngoài và làm thế nào tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng. Đây chính là quản trị doanh nghiệp hiện đại.

Quá trình phát triển quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam cũng đang tuần tự diễn ra theo xu hướng trên. Nếu xu hướng này cứ tiếp diễn thì doanh nghiệp Việt Nam sẽ thất bại trong xu hướng cạnh tranh toàn cầu ngày nay. Kể từ khi Việt Nam chuyển từ nền kinh tế kế hoạch sang nền kinh tế thị trường, phương thức quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam đã có sự thay đổi đáng kể tuy nhiên chưa đạt được hiệu quả. Trước khi đổi mới hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp này có các những đặc điểm cơ bản như sau:

• Nó phục vụ những mục tiêu xã hội và chính trị nhiều hơn là kinh doanh.
• Làm theo kế hoạch từ trên giao xuống
• Những người quản lý được bổ nhiệm theo sự tin tưởng nhiều hơn là tài năng.
• Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện.
• Mô phỏng cách thức của cơ quan hành chính với quyền hành không được ủy quyền cho ai mà tập trung vào tay giám đốc.

Trong các đặc điểm trên thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức ở các doanh nghiệp nhà nước đóng vai trò quyết định đến phương thức quản lý của các doanh nghiệp này. Hầu hết giám đốc doanh nghiệp nhà nước theo cơ chế cũ được bổ nhiệm vì chuyên môn hơn là vì kiến thức, kỹ năng quản lý. Kết quả của quá trình này là giám đốc doanh nghiệp nông nghiệp là kỹ sư nông nghiệp; giám đốc nhà máy hóa chất là kỹ sư hóa; giám đốc công ty thương mại là kỹ sư hoặc cử nhân kinh tế thương nghiệp,… Từ khi lên làm giám đốc, ông tiến hành thành lập các bộ phận được gọi là cơ cấu tổ chức và cơ cấu tổ chức này được hình thành theo lối thuận tiện hơn là theo khoa học. Ở các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta thấy có phòng tổ chức - hành chính bởi theo cách hiểu thông thường vấn đề tuyển dụng con người là do giám đốc quyết định nên phòng tổ chức chỉ còn làm công tác giấy tờ nên công tác hành chính phải thuộc phòng này. Một ví dụ khác là phòng kế hoạch – kinh doanh hoặc kế hoạch – vật tư cũng tương tự. Bắt đầu là phòng kế hoạch lo tính toán các kế hoạch sản lượng, rồi tính toán các nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất nên để thuận tiện giao luôn khâu mua vật tư cho phòng này là tốt nhất. Sau đó giám đốc thấy phòng kế hoạch – vật tư thường đi ra bên ngoài để mua vật tư nên việc bán hàng tốt nhất nên giao phòng này vì mua hoặc bán cũng như nhau nên hình thành phòng kế hoạch – kinh doanh chịu trách nhiệm mua nguyên liệu đầu vào và bán sản phẩm đầu ra. Việc hình thành cơ cấu tổ chức này hoàn toàn theo kiểu thuận tiện và điều đó tất nhiên là cách quản lý của các doanh nghiệp này hoàn toàn theo kiểu thuận tiện.

Từ thập niên 1990, khách hàng nước ngoài yêu cầu các doanh nghiệp Việt Nam phải có ISO 9000 thì mới mua hàng và chính yêu cầu bức bách này các doanh nghiệp bắt đầu tìm hiểu và quản lý theo kiểu ISO 9000. Tuy nhiên mô hình quản lý này không phải giúp cho các doanh nghiệp thành công mà còn rất nhiều trở ngại do chuyển từ quản lý thuận tiện sang quản lý tiên tiến theo ISO 9000 đòi hỏi thay đổi nhận thức rất lớn. Rất nhiều doanh nghiệp thuê tư vấn xây dựng hàng loạt các quy trình, chất đầy tủ nhưng chỉ thực hiện khi cần kiểm tra đánh giá để lấy chứng nhận, sau đó thì lãng quên đi vì thiếu sự cam kết của các cấp lãnh đạo. Các lãnh đạo trong doanh nghiệp hầu hết được bổ nhiệm do thuận tiện nên họ cảm thấy ISO 9000 là cái gì đó rắc rối, phức tạp, từ ngữ khó hiểu làm cho họ kém đi tính sáng tạo theo kiểu kinh nghiệm, thuận tiện.

Trước sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới cuối thập niên 1990 và đầu thế kỷ 21, nhiều giám đốc nhận thấy rằng rất cần đi học những kiến thức và kỹ năng mới để có thể thành công trong cạnh tranh và thậm chí họ cũng quan tâm đến quản lý hiện đại như "tái lập công ty". Sau khi tiếp cận với nhiều lý thuyết quản lý khác nhau, giám đốc các doanh nghiệp thấy cần thiết phải thay đổi quản lý, cần phải "tái lập công ty" nhưng chủ yếu là cần thay đổi "cơ cấu tổ chức". Tuy nhiên, khi bắt đầu áp dụng thì gặp quá nhiều trở ngại từ việc không biết bắt đầu tư đâu đến sự phản ứng của các cấp quản trị doanh nghiệp nên cuối cùng phải từ bỏ và chuyển về quản lý theo kiểu thuận tiện.

Vậy doanh nghiệp Việt Nam sẽ đi về đâu trong tình huống này. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải đánh giá lại toàn diện hoạt động của doanh nghiệp mình và cũng không thể chỉ dừng lại ở giai đoạn quản lý theo khoa học hoặc quản lý tiên tiến mà phải áp dụng mô hình quản lý hiện đại. Vì nếu cứ theo tuần tự thì doanh nghiệp Việt Nam không thể cạnh tranh được trong môi trường toàn cầu ngày nay. Tuy nhiên, cách tiếp cận là quản lý hiện đại, nhưng tùy theo trình độ nhận thức, kiến thức và kỹ năng con người mà chúng ta phối hợp tất cả các phương thức quản lý trên thế giới cho phù hợp.

Tóm lại, để thành công trên thương trường thì việc thay đổi phương cách quản lý là điều hết sức cần thiết vì các doanh nghiệp nhà nước hiện nay sẽ không đủ sức cạnh tranh và quan trọng hơn nữa là trong thời gian tới các doanh nghiệp nhà nước phải chuyển đổi thành công ty cổ phần thì việc thay đổi phương thức quản lý là điều tất yếu.

Chân dung giám đốc doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa

TS.Bảo Trung

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa hiện nay, việc áp dụng phương pháp quản lý khoa học và hiện đại vào trong hoạt động kinh doanh sẽ quyết định thành công của doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay quản lý theo kiểu "thuận tiện" và mối quan hệ trong doanh nghiệp theo kiểu gia đình cha-con, chú-cháu. Cách thức quản lý này sẽ không thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Để thay đổi phương pháp quản lý theo hướng hiện đại thì vai trò của giám đốc doanh nghiệp rất quan trọng. Đối với phần lớn các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam, việc bổ nhiệm một người làm giám đốc thường xuất phát từ trình độ chuyên môn hơn là trình độ quản lý. Một kỹ sư hóa chất tốt nghiệp ra trường về làm tại một công ty hóa chất, sau nhiều năm làm việc tại phòng kỹ thuật, anh ta có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến sản phẩm. Anh ta sẽ được bổ nhiệm làm trưởng phòng, sau đó có thể trở thành phó giám đốc và thành giám đốc. Đối với các doanh nghiệp ngoài nhà nước thì thường là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đặc điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì ông chủ đồng thời kiêm luôn giám đốc doanh nghiệp. Việc quản lý này mang nặng tính chất gia đình. Với phương thức quản lý này nhiều giám đốc doanh nghiệp chưa nhận thấy đầy đủ sứ mệnh của mình và họ chưa trang bị đầy đủ những năng lực cần thiết để nắm giữ vị trí giám đốc doanh nghiệp. Người giám đốc doanh nghiệp hiện nay phải là người nắm được sứ mệnh mà doanh nghiệp, xã hội giao phó và đủ năng lực cần thiết để thực thi sứ mệnh của mình. Bài viết này tác giả xin giới thiệu sứ mệnh và năng lực cần thiết của người giám đốc doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

1. Sứ mệnh của giám đốc doanh nghiệp

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng quyết liệt và môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, các nhà quản trị doanh nghiệp luôn luôn đối mặt với nhiều thách thức, đồng thời cũng gặp nhiều cơ hội để đưa doanh nghiệp mình lên tầm cao mới. Gaius Julius Caesar, Hoàng đế La Mã đã từng nói rằng: "Ta đến, ta thấy, ta chinh phục" thì giám đốc doanh nghiệp cũng phải mang trên mình sứ mệnh thiêng liêng là đến, thấy và chinh phục những vùng đất mới để doanh nghiệp duy trì và phát triển. Vì vậy sứ mệnh của giám đốc doanh nghiệp như sau:

a) Sáng tạo ra giá trị dành cho khách hàngKhách hàng là người quyết định sự duy trì và phát triển của doanh nghiệp. Khách hàng chỉ mua hàng của doanh nghiệp khi họ biết rằng sản phẩm của doanh nghiệp có giá trị đối với họ. Giám đốc doanh nghiệp mang trên mình một sứ mệnh cao cả là phải sáng tạo ra giá trị dành cho khách hàng. Trong cuộc chiến trên thương trường, người thắng cuộc chính là người tạo ra nhiều giá trị dành cho khách hàng hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện nay tập trung vào cạnh tranh giá trị dành cho khách hàng. Chính vì vậy, sứ mệnh đầu tiên mà giám đốc doanh nghiệp đảm nhận chính là sáng tạo ra giá trị dành cho khách hàng và đây cũng chính là nguồn gốc tạo ra giá trị doanh nghiệp.Theo Philips Kotler, giá trị dành cho khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được (Total customer value) và tổng chi phí mà khách hàng phải trả cho một sản phẩm/dịch vụ nào đó (Total customer cost). Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng được biểu diễn theo sơ đồ sau []:

ổng giá trị của khách hàng (Total customer value)	Giá trị về sản phẩm Giá trị về dịch vụ Giá trị về nhân sự Giá trị về hình ảnh
Tổng chi phí của khách hàng (Total cost value)	Chi phí bằng tiền Chi phí về thời gian Chi phí về công sức Chi phí về tinh thần
Giá trị dành cho khách hàng (Customer delivered value)	"Lợi nhuận" cho khách hàng

Tổng giá trị mà khách hàng nhận được là toàn bộ những lợi ích mà họ mong đợi ở một sản phẩm/dịch vụ. Nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ: chính bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của công ty. Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm/dịch vụ được phản ánh tập trung ở chất lượng của chúng và được thể hiện thông qua một loạt các thuộc tính như: độ bền, độ cứng, độ dẻo, độ tin cậy, tốc độ... Những giá trị gắn liền với dịch vụ kèm theo là một tập hợp các giá trị mang lại bởi việc: giao hàng, bán hàng, sửa chữa, cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng… Giá trị về nhân sự được thể hiện ở trình độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm, sự tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đối với khách hàng. Cuối cùng, giá trị về hình ảnh được quan niệm là tổng hợp các ấn tượng về công ty trong tâm trí khách hàng.

Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là toàn bộ những phí tổn mà khách hàng phải bỏ ra để nhận được những lợi ích mong muốn. Trong tổng chi phí này, những bộ phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn công sức và phí tổn tinh thần mà khách hàng đã bỏ ra trong quá trình mua hàng.

Như vậy, giá trị dành cho khách hàng không chỉ đơn thuần là những giá trị/lợi ích nằm trong bản thân sản phẩm/dịch vụ. Nó bao gồm tất thảy những giá trị hữu hình và vô hình, giá trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là những giá trị này mang lại lợi ích cho khách hàng.

b) Hoạch định chiến lượcSứ mệnh thứ hai của giám đốc doanh nghiệp là hoạch định chiến lược. Chiến lược chính là đáp án giúp cho người giám đốc lý giải được vấn đề như doanh nghiệp sẽ đi đến đâu?, trong hoàn cảnh nào?, chúng ta có thể làm được gì?, chúng ta cần gì?, và cần đạt mục tiêu như thế nào? Chiến lược là sự phối hợp những biện pháp về không gian và thời gian dựa trên việc phân tích môi trường và nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được mục đích kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với xu hướng thị trường và điều kiện của doanh nghiệp. Mục đích của hoạch định chiến lược chính là nhằm mở rộng những ưu thế hiện có giành lấy nhiều cơ hội kinh doanh để mang lại nhiều lợi ích nhất cho doanh nghiệp. Với tư cách là người hoạch định chiến lược, giám đốc doanh nghiệp cần phải vạch ra đường đi nước bước cho doanh nghiệp ngày càng tiến lên.

c) Thực hiện chiến lượcSứ mệnh thứ ba của giám đốc doanh nghiệp là chỉ đạo thực hiện chiến lược. Chiến lược dù có hoàn hảo đến đâu nếu không được vận dụng vào thực tế thì doanh nghiệp cũng không thể phát triển được. Giám đốc doanh nghiệp cần phải lựa chọn con đường nào ngắn nhất để đi đến mục tiêu và trên con đường đầy chông gai đó, người giám đốc doanh nghiệp phải biết lúc nào có hố sâu, rào cao để nhảy qua, lúc nào có bom mìn phải né tránh. Trong quá trình thực hiện chiến lược, giám đốc doanh nghiệp sẽ biết được con đường đi của mình đã vạch ra đúng hay chưa để có thể điều chỉnh bổ sung kịp thời. Và cũng trên con đường đó người giám đốc doanh nghiệp sẽ ra những quyết định phù hợp để doanh nghiệp phát triển.

d) Bảo hộ doanh nghiệpSứ mệnh thứ tư của người giám đốc doanh nghiệp là thần hộ mệnh bảo hộ doanh nghiệp tránh được những tai ương, mất mát trên con đường đi. Giám đốc doanh nghiệp phải bảo hộ doanh nghiệp trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh, tránh rủi ro tài chính và các rủi ro khác có thể xảy ra. Giám đốc doanh nghiệp phải hiểu biết tường tận đối thủ cạnh tranh để tránh được sự sát thương của họ và tìm con đường vượt lên trên họ bằng phương pháp tinh khôn nhất nhưng phù hợp với đạo đức của xã hội. Giám đốc doanh nghiệp còn phải đảm nhận trách nhiệm là tránh những rủi ro tài chính xảy ra. Nhiều doanh nghiệp thất bại, đi đến phá sản không phải chiến lược sai lầm mà chính là do không kiểm soát được tài chính dẫn đến chi tiêu quá mức, sử dụng đồng tiền không đúng mục đích và cuối cùng doanh nghiệp yếu đi, kiệt quệ và phá sản. Ngoài ra, giám đốc còn có trách nhiệm là đề phòng tất cả các rủi ro khác có thể xảy ra. Ý thức đề phòng tai họa là nguyên tắc quan trọng của giám đốc doanh nghiệp. Người ta thường nói: Sống là do biết đề phòng tai họa, chết là do an nhàn vô sự. Giám đốc phải là người phải lo trước cái lo của thiên hạ. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp ngày càng phải đương đầu với nhiều rủi ro từ bên trong và bên ngoài. Do đó giám đốc doanh nghiệp cần phải có nhiều biện pháp phòng ngửa để bảo hộ doanh nghiệp.

e) Khích lệ tập thểSứ mệnh thứ năm của giám đốc doanh nghiệp là khích lệ tập thể. Bất cứ tổ chức nào muốn thành công đều đòi hỏi sự hợp sức của nhiều người. Nếu tất cả mọi người đều cùng nhau xây dựng tổ chức thì tổ chức sẽ ngày càng lớn mạnh. Sứ mệnh của giám đốc doanh nghiệp là làm sao lôi kéo được mọi người đóng góp vì sự nghiệp chung. Giám đốc doanh nghiệp sẽ thất bại nhiều không khích lệ được tập thể để họ cùng chung lưng, đấu cật vì sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.

2. Năng lực của giám đốc doanh nghiệp

Để hoàn thành sứ mệnh mà cổ đông, người lao động và xã hội giao cho mình, giám đốc doanh nghiệp đòi hỏi phải có đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực thi nhiệm vụ của mình.

a) Kiến thức của giám đốc doanh nghiệp

Sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, giám đốc doanh nghiệp khó có thể lèo lái con thuyền doanh nghiệp nếu họ không được trang bị đầy đủ các kiến thức cần thiết. Giám đốc doanh nghiệp đòi hỏi có những kiến thức như sau:

Thứ nhất, giám đốc doanh nghiệp phải có kiến thức cơ bản có hệ thống và toàn diện về quản trị kinh doanh. Giám đốc doanh nghiệp thường được bổ nhiệm từ các bộ phận chức năng nên có kiến thức chuyên môn sâu về chức năng mình đảm nhận trước đây. Tuy nhiên, với vai trò giám đốc doanh nghiệp, họ cần phải được trang bị kiến thức một cách có hệ thống và toàn diện về quản trị kinh doanh. Phần lớn giám đốc doanh nghiệp ở nước ngoài đều học qua chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA). Chương trình này cung cấp cho họ kiến thức toàn diện về quản lý một doanh nghiệp. Nếu giám đốc doanh nghiệp thiếu những kiến thức nền tảng về quản trị kinh doanh tổng quát thì việc quản lý của họ chỉ mang tính tự nhiên và sự thành công hoặc thất bại chỉ mang tính may rủi. Kiến thức quản trị kinh doanh là nền tảng để tất cả kiến thức khác như ngoại ngữ, công nghệ thông tin và thông tin môi trường được sử dụng vào hoạt động doanh nghiệp. Các môn học của chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh thường được chia thành 2 nhóm: bắt buộc và tự chọn. Các môn học bắt buộc thường bao gồm quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản trị sản xuất, quản trị tài chính, kế toán quản trị, kỹ năng lãnh đạo, thương lượng,…Sau khi hoàn tất các môn bắt buộc thì học viên phải chọn lựa một số môn học chuyên sâu theo chuyên ngành chọn lựa. Ví dụ như chuyên ngành marketing thì học viên có thể lựa chọn học các môn như nghiên cứu thị trường, quảng cáo, quan hệ công chúng,….Phương pháp học tập của chương trình MBA chủ yếu là tự học và thảo luận những vấn đề nảy sinh trong thực tiễn và cuối khóa học, học viên bắt buộc phải làm một luận văn liên quan đến chuyên ngành đã chọn lựa. Chương trình đào tạo MBA ở nước ngoài thường không yêu cầu người học phải tốt nghiệp đại học ngành kinh tế hoặc quản trị kinh doanh mà họ có thể tốt nghiệp đại học ở bất cứ ngành nào. Việc chọn lựa người học MBA chủ yếu dựa vào năng lực và tư duy quản lý chứ không phụ thuộc vào việc thi cử như ở Việt Nam.

Thứ hai, giám đốc doanh nghiệp phải có trình độ ngoại ngữ, đặc biệt là Tiếng Anh. Trong môi trường toàn cầu hóa, giám đốc doanh nghiệp cần phải được trang bị kiến thức tiếng Anh để có thể tiếp cận nguồn thông tin từ nước ngoài. Hầu hết các website trên thế giới đều viết bằng tiếng Anh, nên giám đốc doanh nghiệp cần phải biết tiếng Anh để có thể tự nghiên cứu học hỏi những thông tin vô cùng hữu ích này.

Thứ ba, giám đốc doanh nghiệp phải có trình độ công nghệ thông tin. Công nghệ thông tin chiếm vị trí rất quan trọng trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Hiện nay việc trao đổi thông tin thực hiện qua công nghệ thông tin đã dần dần thay đổi cách thông tin truyền thống vì vừa rẻ và vừa nhanh chóng. Chính vì vậy, điều tối thiểu là giám đốc doanh nghiệp cần phải biết sử dụng Email, mạng nội bộ để điều hành công việc của mình. Ngoài ra máy tính là một công cụ mà không thể tách rời giám đốc doanh nghiệp trong việc thực hiện nhiều công việc hành chính khác. Trước đây giám đốc doanh nghiệp đi đâu cũng cần có cô thư ký đi theo để thực hiện công việc viết lách, nhưng ngày nay giám đốc doanh nghiệp phải là người trực tiếp sử dụng máy tính để thảo văn bản và giám đốc doanh nghiệp chuyên nghiệp và hiện đại thì luôn mang bên mình máy vi tính xách tay.

Thứ tư, giám đốc doanh nghiệp phải có kiến thức môi trường kinh doanh toàn cầu. Hiện nay các quốc gia trên thế giới đều nằm trong vòng xoáy của các tác động mang tính toàn cầu. Doanh nghiệp có thể xuất khẩu hoặc không xuất khẩu nhưng đều chịu tác động của môi trường kinh doanh quốc tế. Do đó, hiểu rõ được môi trường kinh doanh toàn cầu giúp cho doanh nghiệp khai thác được cơ hội và phòng tránh được rủi ro để doanh nghiệp phát triển.

b) Kỹ năngQuản lý một doanh nghiệp ngoài những kiến thức đã được trang bị đầy đủ thì người giám đốc doanh nghiệp còn đòi hỏi một số kỹ năng cần thiết để thực thi sứ mệnh của mình:

Thứ nhất, giám đốc doanh nghiệp phải là người có kỹ năng tư duy sáng tạo. Đó là người dám đổi mới, có khả năng phát hiện ra những quy luật và hình thức tồn tại của sự vật hiện tượng xung quanh. Người giám đốc phải nắm được cá biệt rút ra kết luận chung, đồng thời vừa thấy được cục bộ lại nắm được toàn cục. Với tư duy sáng tạo, người giám đốc doanh nghiệp sẽ có tầm nhìn xa, trông rộng giúp cho doanh nghiệp vượt qua những thử thách của sự thay đổi môi trường kinh doanh. Đây là kỹ năng cần thiết mà người giám đốc cần phải có khi nắm giữ vai trò của mình.

Thứ hai, giám đốc phải có kỹ năng suy lý chặt chẽ. Giám đốc doanh nghiệp phải là người có tư duy lô gíc và biện chứng. Quyết định của giám đốc đóng vai trò thúc đẩy doanh nghiệp phát triển hoặc đưa doanh nghiệp đi đến thất bại. Nguyên tắc thứ 7 khi thực hiện quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 là "mọi quyết định đều phải dựa trên dữ liệu thực tế". Ngày nay, giám đốc doanh nghiệp không thể ra quyết định một cách cảm tính mà phải dựa trên những số liệu, dữ liệu khách quan và suy luận một cách khoa học có phương pháp. Điều này sẽ làm giảm thiểu những rủi ro mà doanh nghiệp phải gánh chịu do những quyết định sai lầm.

Thứ ba, giám đốc doanh nghiệp phải có kỹ năng phát hiện và giải quyết vấn đề thấu đáo. Điều này đòi hỏi giám đốc doanh nghiệp phải nắm chắc được các khái niệm, lý luận và phương pháp đã học để đối chiếu vào thực tế và đưa ra giải pháp phù hợp. Nhiều người nắm rất vững khoa học, khái niệm nhưng không thể vận dụng chúng vào thực tiễn thì không thể làm giám đốc doanh nghiệp được. Sự thành công hoặc thất bại của giám đốc doanh nghiệp chính là khả năng biến những kiến thức quản trị khoa học, tiên tiến, hiện đại vào thực tiễn quản lý doanh nghiệp. Giám đốc doanh nghiệp có vai trò quan trọng giúp khoảng cách giữa lý thuyết và thực tiễn ngày càng nhỏ lại mà điều này không có trường lớp nào có thể dạy được.

Thứ tư, giám đốc doanh nghiệp cần có kỹ năng tổng hợp. Đây là kỹ năng nhận thức và tổng hợp mọi khía cạnh của một công việc hoặc một vấn đề, nhận biết được mối tương quan giữa các khía cạnh, cũng như ảnh hưởng của nó. Giám đốc doanh nghiệp phải có tư duy hệ thống để nhìn vấn đề dưới nhiều khía cạnh khác nhau và tổng hợp lại thành những quyết định quan trọng. Giám đốc doanh nghiệp là người có thể nghe và nhận nhiều báo cáo khác nhau từ những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp nhưng cuối cùng phải tổng hợp lại để đưa ra quyết định cuối cùng. Giám đốc doanh nghiệp sẽ thất bại khi không có năng lực tổng hợp vì như vậy các quyết định chỉ có thể tốt ở khía cạnh này và không tốt ở khía cạnh khác, điều này có thể dẫn đến nguy cơ sự xung đột lợi ích rất lớn. Khi trong một doanh nghiệp mà quyết định của giám đốc làm lợi cho cá nhân, bộ phận này, nhưng không có lợi cho cá nhân, bộ phận khác thì doanh nghiệp đó sẽ bị rối loạn. Rối loạn trong tổ chức chính là nguồn gốc dẫn tổ chức đi đến phá sản.

Thứ năm, giám đốc doanh nghiệp phải có kỹ năng trình bày và đàm phán. Nhiều người chuyên môn rất giỏi, kiến thức rộng nhưng khi thực hiện vai trò quản lý thất bại vì họ không có kỹ năng trình bày và đàm phán. Hai kỹ năng này thường đi liền với nhau. Giám đốc doanh nghiệp phải là người có kỹ năng trình bày tốt, điều này có nghĩa là diễn đạt các vấn đề một cách rõ ràng và các giải pháp cụ thể để cho người nghe hiểu được đâu là mấu chốt của vấn đề. Giám đốc trình bày tốt thì mới có khả năng đàm phán tốt được. Trong công việc đàm phán đòi hỏi phải trình bày một cách thuyết phục trước người nghe để cho họ chuyển sang hành động. Ngày nay với công cụ máy tính phát triển mạnh, nhiều người nhầm tưởng trình bày tốt chính là sử dụng thành thạo các công cụ như chương trình Powerpoint. Thật ra đây chỉ là công cụ mà giúp cho một người tăng hiệu quả của trình bày chứ không có tính quyết định.

c) Thái độThái độ của người giám đốc doanh nghiệp cũng quyết định đến thành công hoặc thất bại. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, ngoài kiến thức và kỹ năng cần thiết, giám đốc doanh nghiệp cần phải có một số thái độ như sau:

Thứ nhất, giám đốc phải có thái độ tốt về đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội. Henry Ford đã từng nói: "Một cuộc kinh doanh không mang lại gì cho xã hội mà chỉ mang lại tiền là cuộc kinh doanh tồi tệ". Cuộc chiến trên thương trường ngày nay là cuộc chiến mà cả hai cùng thắng (win-win). Chính vì vậy, giám đốc doanh nghiệp phải dẫn dắt công việc kinh doanh của doanh nghiệp mình đúng theo những nguyên tắc và giá trị, chuẩn mực của xã hội. Thêm vào đó, giám đốc doanh nghiệp phải có trách nhiệm với xã hội để tạo ra xã hội ngày càng tốt đẹp hơn. Những đóng góp mà giám đốc doanh nghiệp mang lại cho xã hội chính là nền tảng giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Yếu tố đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội là yếu tố giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Trong cơ chế thị trường có thể có nhiều doanh nghiệp vì chạy theo lợi nhuận đã bất chấp tất cả. Như các doanh nghiệp chế biến thực phẩm sẵn sàng sử dụng hóa chất để chế biến gây ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng. Điều này không thể chấp nhận trong môi trường kinh doanh ngày nay. Giám đốc doanh nghiệp phải luôn luôn đặt chuẩn mực đạo đức và trách nhiệm xã hội lên trên khi thực thi nhiệm vụ của mình.

Thứ hai, giám đốc doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ của bản thân. Việc thường xuyên tu luyện kiến thức là điều quan trọng đối với giám đốc doanh nghiệp. Kiến thức này không đơn thuần là học rộng biết nhiều mà là sự vừa có hiểu biết, vừa biết ứng dụng sự hiểu biết, biết tùy cơ ứng biến. Giám đốc doanh nghiệp phải luôn luôn cập nhật những kiến thức quản lý kinh doanh và kiến thức liên quan đến ngành nghề kinh doanh của mình và vận dụng chúng vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp mình. Khoa học và công nghệ luôn luôn thay đổi, nếu giám đốc doanh nghiệp không chịu khó tu dưỡng bản thân thì dễ bị lạc hậu và đào thải. Việc tu dưỡng thường xuyên là yêu cầu quan trọng đối với các giám đốc doanh nghiệp hiện nay.

Thứ ba, giám đốc doanh nghiệp phải có tinh thần đồng đội. Tinh thần đồng đội chính là người giám đốc có thể vừa đóng vai trò lãnh đạo, vừa là thành viên của tổ chức. Điều này đòi hỏi giám đốc doanh nghiệp phải biết quan sát, lắng nghe và tôn trọng mọi ý kiến của mọi người. Giám đốc doanh nghiệp phải sẵn sàng chấp nhận ý kiến đối nghịch thậm chí những ý kiến có vẻ điên rồ. Giám đốc doanh nghiệp cần phải hiểu được hoàn cảnh khác nhau, tính cách khác nhau của cán bộ nhân viên dưới quyền trực tiếp để khuyến khích họ hành động cùng một hướng do mình định ra. Với sức mạnh tổng hợp của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì sức mạnh của doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều lần.

Tóm lại, trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, giám đốc doanh nghiệp phải là một nghề có tính chuyên nghiệp cao. Điều này đòi hỏi giám đốc doanh nghiệp phải hiểu rõ được sứ mệnh của mình và giám đốc doanh nghiệp phải có kiến thức, kỹ năng và thái độ đúng đắn để hoàn thành sứ mệnh của mình.