Ngành mía đường sẽ không còn ngọt trong năm 2013? Góc nhìn từ tính chu kỳ ngành

Tác giả Lê Tất Thành

Chuyên viên phân tích độc lập

Theo TTVN

 

Lịch sử ngành mía đường Việt Nam cho thấy rằng mía đường là ngành có tính chu kỳ xấp xỉ 5 năm với giá cả và lợi nhuận của ngành có mối quan hệ nghịch biến với diện tích mía.

Sau giai đoạn giá mía-đường liên tục tăng cao, nông dân và giờ đây là cả các “đại gia” mía đường đang tích cực gia tăng diện tích mía. Và không còn nghi ngờ gì nữa, đỉnh của ngành mía đường một lần nữa đang được lặp lại theo chu kỳ của nó!
Từ dữ liệu quá khứ
Lịch sử ngành mía đường Việt Nam cho thấy rằng mía đường là ngành có tính chu kỳ xấp xỉ 5 năm với giá cả và lợi nhuận của ngành có mối quan hệ nghịch biến với diện tích mía. Mỗi lần diện tích mía từ 300 ngàn ha trở lên là dấu hiệu cảnh báo ngành mía đường đang ở đỉnh của chu kỳ, giá mía đường sẽ xuống thấp và ngành chuẩn bị đón một đợt sụt giảm lợi nhuận do hệ quả của nguồn cung dư thừa.
Bất chấp nhu cầu tiêu thụ đường của các nhà máy nước giải khát, bánh kẹo và tiêu thụ đường trực tiếp gia tăng trong 10 năm qua (trung bình khoảng 3%/ năm), năng suất mía cũng gia tăng từ mức 50 tấn/ha trong năm 2003 lên 55 tấn/ha giai đoạn 2007-2008 và đến 61-63 tấn/ha giai đoạn 2012-2013, nên diện tích mía có thể được xem là chỉ tiêu khá chuẩn mực để đánh giá tính chu kỳ của ngành mía đường Việt nam.

Hình 1: Diện tích và giá mía, 2003 – 2013E

Nguồn: Bộ Nông Nghiệp, Hiệp Hội Mía Đường

Lưu ý: Diện tích niên vụ 2012-2013 (gọi tắt là niên vụ 2013) dựa trên kế hoạch sản xuất của 40 nhà máy đường. Giá đường niên vụ 2013 được lấy ở thời điểm hiện tại của khu vực ĐBSCL để phản ánh xu hướng giảm giá đường, không đại diện cho cả niên vụ 2013

Để minh chứng biến động lợi nhuận của các doanh nghiệp mía đường với chu kỳ ngành. Tôi dùng lợi nhuận gộp của BHS và SBT với diện tích mía theo thời gian vì (1) lợi nhuận gộp chỉ phản ánh mối quan hệ giữa nhà máy đường với người tiêu dùng và nông dân nên đánh giá chính xác hơn các chỉ tiêu lợi nhuận khác; (2) hai nhà máy đường SBT và BHS có dữ liệu tài chính quá khứ đủ dài và đại diện được cho ngành mía đường.
Nhìn vào hình 2 có thể thấy mối quan hệ này rất rõ nét: lợi nhuận của SBT và BHS thấp nhất trong những năm diện tích mía ở vùng đỉnh (trên 300 ngàn ha) dẫn đến ngành đường dư thừa nguồn cung như niên vụ 2003 và 2008; và lợi nhuận cao nhất trong những năm ngành đường có diện tích ở vùng đáy (khoảng 260 ngàn ha) dẫn đến nguồn cung không đáp ứng đủ nhu cầu như niên vụ 2006 và 2011.

Hình 2: Diện tích mía và lợi nhuận gộp của SBT và BHS, 2003 – 2011

Nguồn: Bộ Nông Nghiệp, Hiệp Hội Mía Đường, BCTC SBT và BHS

Niên vụ 2012, năng suất mía tăng nhẹ và diện tích mía tăng 12 ngàn ha so với 2011 đạt 283 ngàn ha, nằm ở giữa chu kỳ của ngành nên việc các doanh nghiệp mía đường gần đây công bố lợi nhuận gộp 3 quý năm 2012 sụt giảm so với cùng kỳ năm trước cũng là một điều dễ hiểu, vẫn nằm trong chu kỳ của ngành mía.

Hình 3: Lợi nhuận gộp của các doanh nghiệp mía đường (tỷ đồng), 3 quý 2011 so với 3 quý 2012

Nguồn: BCTC các doanh nghiệp

Cần biết rằng, chu kỳ 5 năm của ngành mía đường không phải là đặc điểm riêng có tại Việt Nam mà nó phổ biến trên thế giới do đặc điểm của cây mía có tính chu kỳ (trồng và thu hoạch trong 3 năm). Quan sát biến động giá đường thế giới có thể thấy giá đường đạt đỉnh vào các niên vụ 2001, 2006, 2011 và đạt đáy vào các niên vụ 2002, 2007.

Hình 4: Giá đường thế giới (USD cents/lb), 2000 – 11T/2012

Nguồn: FAO

Dự báo niên vụ 2013: Đỉnh của chu kỳ ngành và đáy lợi nhuận của các nhà máy đường Việt Nam
Theo Hiệp hội mía đường, bước sang niên vụ 2013, diện tích mía dự kiến đạt 300 ngàn ha, bên cạnh đó là 3.503 ha mà SBT và BHS đã ứng vốn cho các doanh nghiệp đối tác Campuchia trồng mới tại tỉnh Svay Riêng, nâng tổng diện tích mía tiêu thụ tại Việt Nam lên 303 ngàn ha (không tính diện tích mía 10 ngàn ha của HAGL vì sản xuất tại Lào và Bộ Tài Chính không chấp nhận đề nghị của Bộ Công Thương cấp hạn ngạch nhập khẩu đường riêng cho HAGL theo công văn 7043/BTC-CST, HAGL cũng phủ nhận thông tin xuất về Việt Nam).
Từ dữ liệu quá khứ, diện tích mía đang báo hiệu ngành ở vùng đỉnh của chu kỳ. Và thực vậy, diện tích này lớn hơn mốc cảnh báo 300 ngàn ha, nằm trong chu kỳ 5 năm của ngành mía 2003 – 2008 – 2013 (xem hình 1), trùng với triển vọng giá đường thế giới đang sụt giảm khi các nước sản xuất đường chính như Brazil, Ấn Độ, Trung Quốc có vụ mùa bội thu và theo kế hoạch sản xuất của 40 nhà máy đường trong niên vụ 2013 thì sản lượng đường dự kiến đạt 1.6 triệu tấn, mức sản lượng kỷ lục của ngành đường Việt Nam!
Vì vậy, tương ứng với vùng đỉnh mía-đường, rõ ràng rằng “mía” của người nông dân, “đường” của các nhà máy và các DN niêm yết sẽ không còn ngọt trong năm 2013 khi nguồn cung đường sẽ trở nên thừa thãi và giá đường đang tiếp tục đi xuống. Một lần nữa lịch sử ngành đường đang lặp lại chính nó và tương lai đã có thể nhìn thấy trước!

Ngành lúa gạo Australia - Bài học từ tổ chức ngành hàng

Tác giả: Trịnh Văn Tiến, Canberra, Australia

 

Lịch sử trồng lúa nước Úc

Cây lúa không phải là loại cây trồng bản địa của Australia. Năm 1905, Ông Jo Takasuka (1865-1940), người Nhật Bản di cư từ Matsuyama đến Melbourne năm 1905, đã mang giống lúa japonica trồng thử ở lưu vực sông Murray, bang New South Wales (NSW). Sau đó, ông Jo được chính quyền Bang cấp 90 ha đất ngập nước ở Murray để trồng trình diễn phương pháp canh tác lúa. Năm 1912, công trình thủy nông dẫn nước từ tuyết tan trên các vùng núi tới sông Murrumbidgee với 10.000 km được xây dựng ở Leeton (NSW), tạo nên một vùng sản xuất lương thực lớn nhất nước Úc ngày nay. Gia đình ông Jo mang hạt lúa giống đến giao cho các nhà khoa học của Trại Thí Nghiệm Yanco để trồng thử nghiệm từ 1915-1920 ở công trình thủy nông và mở ra trang mới cho ngành hàng lúa gạo của nước Úc. Đến 1924, một số nông dân bắt đầu trồng lúa đại trà từ 2- 6 ha mỗi nông hộ theo lối trồng lúa mì nhưng ngập nước. Năm 1930, nước Úc trồng 8.093 ha, sản lượng 34.405 tấn lúa và năng suất đạt 4,25 tấn/ha (Yanco Agricultural Institute, dẫn theo Trần Văn Đạt, 2010).

Phát triển sản xuất lúa gạo ở nước Úc

Khí hậu nước Úc thuận lợi cho trồng giống lúa Japonica (loại cho hạt cỡ trung bình -medium grain) do có bức xạ cao và không có sâu bệnh hại. Vùng trồng lúa chính là Bang New South Wales, trong đó tập trung ở 3 khu vực là Murrumbidgee, Coleambally và thung lũng Murray – đây là những khu vực có địa hình bằng phẳng và thuận lợi về nước tưới do có 2 con sông Murrumbidgee và Murray chảy qua.

Tiềm năng phát triển trồng lúa của nước Úc rất lớn vì có đất đai rộng lớn, dân số ít và khả năng cạnh tranh mạnh nhờ năng suất lúa cao; nhưng diện tích trồng lúa của nước này cũng bị giới hạn bởi yếu tố nước tưới và biến đổi khí hậu. Tổng diện tích trồng lúa của Úc hàng năm giao động từ 100 – 150 ngàn ha với hơn 1700 hộ nông dân trồng lúa. Tại bang NSW, bình quân 1 hộ nông dân sở hữu 300 ha, trong đó diện tích đất lúa bình quân hộ là 70 ha; lao động trực tiếp sản xuất lúa khoảng 2000 người và lao động gián tiếp khoảng 8000 (thông thường 1 lao động đảm nhiệm 70ha). Diện tích trồng lúa của Úc không ổn định một mặt do nông dân trồng lúa không được hưởng chính sách trợ cấp nên diện tích gieo trồng và sản lượng tăng giảm thùy theo diễn biến giá cả trên thị trường, mặt khác do thiếu nước nước tưới và biến đổi khí hậu gây ra hạn hán liên tiếp trong những năm gần đây. Sử dụng nước tiết kiệm và hợp lý là một trong những điều kiện đặt ra đối với nông dân trồng lúa. Theo quy định, hộ nông dân được sản xuất lúa nếu thỏa mãn 3 điều kiện: (i) có diện tích đất thích hợp cho việc trồng lúa; (ii) sử dụng nước hợp lý (no more than 4 ML above ET); (iii) và tổng diện tích gieo trồng lúa phải có 70% diện tích được tưới.

Hiện nay, năng suất lúa của Úc luôn đạt mức trên 10 tấn/ha. Sở dĩ nước Úc đạt năng suất lúa cao nhất thế giới là do nông dân trồng lúa thực hiện các biện pháp kỹ thuật như luân canh lúa và các loại cây ngũ cốc, cơ giới hóa từ khâu canh tác đến chế biến, và các cánh đồng lúa hầu như không có sâu bệnh. Bình quân 1 hộ nông dân sở hữu 300 ha đất, nông dân chỉ trồng lúa 1 vụ/năm trên một phần ba ruộng đất của mình theo hệ thống luân canh: lúa + kiều mạch hoặc đại mạch. Họ có thể trồng lúa trong hai năm liên tiếp, sau đó đưa các đàn cừu vào ruộng ăn rơm rạ. Đồng thời nông dân gieo loại cỏ 3 lá (clover) thuộc họ đậu để tránh cỏ dại phát triển. Các đàn cừu ăn cỏ 3 lá và phân cừu được thải vào ruộng cung cấp phân đạm làm phục hồi dinh dưỡng đất đai mau chóng. Ruộng dùng để nuôi cừu và làm đồng cỏ trong hai năm. Tiếp theo 2 năm trồng cỏ, nông dân trồng một vụ ngũ cốc khác như lúa mì, mạch hoặc bắp rồi mới trở lại vụ lúa. Hệ thống luân canh này là phương pháp canh tác lý tưởng giúp sử dụng ít phân hóa học (chỉ 60 kg đạm Ure/ha cho lúa), ít thuốc diệt cỏ và bồi dưỡng tốt cho đất đai, nhưng năng suất rất cao. Bên cạnh đó, ngành trồng lúa của nước Úc cũng ít bị nhiễm các loại sâu bệnh thường thấy ở các vùng sản xuất lúa nhiệt đới và ôn đới khác trên thế giới, nhờ chương trình kiểm dịch chặt chẽ (rice check), khí hậu tốt, trồng một vụ lúa/năm, hệ thống luân canh hữu hiệu và chương trình cải thiện giống lúa tiến bộ. (Yanco Agricultural Institute, dẫn theo Trần Văn Đạt, 2010).  

Tiêu dùng gạo nội địa chỉ chiếm 15%, còn lại 85% là xuất khẩu, khối lượng gạo xuất khẩu của Úc chiếm 20-25% thương mại gạo loại medium grain toàn thế giới. Trong thập niên 1980, giá lúa gạo trên thị trường thế giới xuống thấp gây khó khăn trong việc tiêu thụ lúa gạo của Úc. Để đối phó với tình hình này, ngành lúa gạo Úc đã phát động các chiến dịch kích cầu để gia tăng tiêu thụ lúa gạo trên thị trường nội địa, qua đó kích thích công nghiệp chế biến lúa gạo phát triển. Kể từ đó đến nay, hạ tầng chế biến lúa gạo Úc liên tục được đầu tư, đổi mới theo hướng đồng bộ và hiện đại, chế biến ra hơn 1000 sản phẩm từ lúa gạo trong đó có các dòng sản phẩm chính là sản phẩm gạo, các loại bánh gạo, thức ăn gia súc chế biến từ cám gạo và năng lượng, compost … chế biến từ vỏ trấu. Công nghiệp chế biến lúa gạo phát triển đã nâng đỡ cho ngành lúa gạo Úc phát triển sản phẩm và thị trường ra ngoài biên giới Úc với các sản phẩm có chất lượng, thâm nhập các thị trường cao cấp và thu về giá trị gia tăng cao.

Tổ chức ngành hàng lúa gạo Úc

Tổ chức ngành hàng lúa gạo Úc khá đơn giản, gọn nhẹ, nhưng hiệu quả; bao gồm 3 cơ quan: Hội đồng giám sát hoạt động thương mại gạo bang NSW (gọi tắt là RMB - Rice Marketing Board for the State of New South Wales); Hiệp hội những người trồng lúa Úc (gọi tắt là RGA – Rice Growers’ Association of Australia); và công ty TNHH thương mại Sunrice. Ba cơ quan này hoạt động thông qua Ủy ban phối hợp ngành hàng lúa gạo (Rice Industry Co-ordination Committee).

-          RMB thành lập từ năm 1928 và hoạt động dựa trên Luật Marketing các sản phẩm chính (the Marketing of Primary Products Act, 1927). Cơ quan này giữ vai trò quản lý hạ tầng kho bãi ngành hàng lúa gạo Úc, đồng thời thực hiện 3 chức năng đối với riêng bang NSW: (i) khuyến khích phát triển thị trường gạo trong nước cạnh tranh cao; (ii) bảo vệ lợi ích người trồng lúa trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo; (iii) đại diện người trồng lúa bang NSW.

-          RGA thành lập năm 1930, là cơ quan đại diện tiếng nói tập thể của người trồng lúa, với số lượng hội viên tham gia tự nguyện hiện nay là hơn 1700. Cơ quan nay thực hiện 3 chức năng: (i) đề xuất và thực thi các chính sách ngành lúa gạo đảm bảo lợi ích cho người trồng lúa; (ii) đại diện cho người trồng lúa đối với chính quyền bang, chính phủ, các cơ quan, tổ chức địa phương, các nhóm lợi ích khác có liên quan đến ngành hàng lúa gạo; (iii) phục vụ các yêu cầu cụ thể của các hội viên.

-          SunRice là công ty kinh doanh lúa gạo được thành lập từ 1950, ban đầu dưới dạng tổ chức hợp tác của những người trồng lúa. Hiện nay công ty hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần, trong đó những nông dân trồng lúa đóng vai trò là những cổ đông. Sunrice là một trong những thương hiệu chế biến xuất khẩu lớn của Úc với 500 ngàn tấn của hơn 1000 sản phẩm từ gạo các loại xuất khẩu đến 60 quốc gia trên thế giới. Hiện nay công ty có 3 nhà máy chế biến đóng gói sản phẩm ở Leeton, Deniliquin và Coleambally, chế biến ra 3 dòng sản phẩm chính là gạo, bột gạo và các loại bánh chế biến từ gạo; ngoài ra công ty còn có các nhà máy đặt tại một số quốc gia như Ấn Độ, Jordan, Solomon v.v..

Mô hình tổ chức ngành hàng lúa gạo Úc cho thấy vai trò của chính phủ không lớn trong việc đảm bảo lợi ích của nông hộ trồng lúa. Việc đề xuất và thực thi các chính sách liên quan đến ngành hàng lúa gạo đều xuất phát từ người trồng lúa, chính phủ và chính quyền bang chỉ đóng vai trò là cơ quan giám sát quá trình thực thi dựa trên các đạo luật có liên quan. Đặc biệt, mô hình công ty Sunrice hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần trong đó người trồng lúa là thành viên đã thúc đẩy quá trình chuyên môn hóa trong sản xuất lúa gạo Úc. Nông dân trồng lúc Úc trong vai trò là người sản xuất chỉ tập trung canh tác tốt để cho sản lượng tối đa, các khâu chế biến, tiêu thụ do công ty đảm nhiệm, song lợi nhuận cuối cùng được phân phối công bằng cho các thành viên theo tỷ lệ công việc mà họ đóng góp. Cách thức tổ chức khép kín từ khâu sản xuất đến thương mại đã giúp loại bỏ các thành phần trung gian, giảm chi phí và giúp lúa gạo Úc tăng khả năng cạnh tranh so với các quốc gia sản xuất lúa gạo trên thế giới.

Bài học tham khảo đối với ngành lúa gạo Việt Nam

Từ những thông tin thu lượm được trong chuyến khảo sát ở Úc nêu trên, có thể thấy mô hình tổ chức ngành hàng Úc rất gọn nhẹ, đa số thành viên trong 3 cơ quan quản lý và thực hiện đều là những người đại diện cho nông dân trồng lúa; chính sách ngành lúa do chính nông dân đề xuất và thực thi, nhà nước chỉ đóng vai trò trọng tài và can thiệp dựa trên quy định trong các điều luật mỗi khi trong “hệ thống” ngành hàng có những hoạt động vận hành sai. Tính gọn nhẹ trong tổ chức và lấy lợi ích của thành viên là mục tiêu hoạt động đã giúp ngành lúa gạo Úc vận hành hiệu quả.

Tổ chức chuỗi giá trị ngành hàng lúa gạo Úc thông qua mô hình công ty Sunrice có một số ưu điểm: (i) duy trì và kiểm soát được số lượng và lợi ích của các tác nhân trong chuỗi cung theo hướng công bằng và minh bạch giúp các thành phần trong chuỗi có động lực để làm tốt các công việc của mình, qua đó làm cho cả hệ thống vận hành hiệu quả, giá trị sản phẩm luôn được gia tăng qua mỗi công đoạn và làm tăng lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm cuối cùng; (ii) mô hình công ty cổ phần đã tập hợp và tổ chức được nông dân sản xuất lúa gạo theo nhu cầu thị trường để thu được lợi ích cao nhất; (iii) quyền lợi và lợi ích của người sản xuất lúa được đảm bảo; (iv) phân công lao động trong chuỗi cung ngành hàng lúa gạo đạt trình độ hợp lý, khoa học và hiệu quả cao.

Tổ chức chuỗi giá trị ngành hàng lúa gạo Úc không hẳn là mới đối với ngành hàng lúa gạo Việt Nam. Từ những năm trước 1990, các tổng công ty lương thực đều có mạng lưới các hợp tác xã sản xuất và hệ thống kho tàng bảo quản và chế biến lương thực; mỗi thành phần kinh tế trong chuỗi cung đều đảm trách từng khâu công việc cụ thể và khép kín từ sản xuất đến thu hoạch, bảo quản, chế biến và lưu thông. Điểm khác biệt là các tổng công ty lương thực do Nhà nước nắm giữ nên hoạt động theo cơ chế mệnh lệnh, quan liêu và trông chờ vào sự trợ giúp của Nhà nước.

Qua kinh nghiệm tổ chức chuỗi cung ngành hàng lúa gạo Úc, có thể thấy mô hình “công ty cổ phần nông nghiệp” là hình thức tổ chức phù hợp đối với nông dân trồng lúa và là hướng đi cần được thử nghiệm và thể chế hóa thành chính sách để thực thi trong thời gian tới đối với ngành hàng lúa gạo Việt Nam. Mô hình này đã được giáo sư Võ Tòng Xuân đề xuất trong thời gian gần đây. Xin được trích phần đề xuất mô hình của giáo sư Võ Tòng Xuân thay cho lời kết bài viết này.

Mô hình công ty cổ phần nông nghiệp Khi triển khai Nghị quyết số 26-NQ/TW cần thiết phải kết hợp với Nghị quyết Trung ương 5 (Khóa IX) để tập hợp nông dân trên cùng vùng quy hoạch sản xuất nguyên liệu nông sản theo chuỗi giá trị gia tăng bằng cách gắn liền với một nhóm công ty có cơ sở bảo quản, chế biến hàng hóa có thương hiệu và có đầu ra phân phối sản phẩm có thương hiệu đó. Nông dân trong tổ hợp có thể thành lập hợp tác xã, tập đoàn trang trại, hoặc cụm sản xuất, chỉ chuyên trồng/sản xuất một giống cây/con theo đúng chuẩn VietGAP hoặc GlobalGAP mà thị trường đòi hỏi. Toàn bộ tổ hợp nông dân và các công ty chế biến tiêu thụ sẽ hình thành một Công ty cổ phần nông nghiệp. Mục tiêu của Công ty cổ phần nông nghiệp là tổ chức nông dân thành những hợp tác xã, tập đoàn sản xuất hoặc cụm sản xuất nguyên liệu nông sản theo phương thức hiện đại đạt mọi tiêu chuẩn thị trường cạnh tranh để cung cấp cho doanh nghiệp chế biến tiêu thụ với giá trị cao. Gắn kết chuỗi giá trị sản xuất nông sản, từ nguyên liệu đến thành phẩm đưa ra thị trường, để lợi tức được phân bổ hợp lý cho các thành phần tham dự, trong đó bảo đảm cho nông dân luôn luôn có cơ hội tích lũy lợi tức trong khi doanh nghiệp cũng bảo đảm mức thu nhập. Phương pháp vận hành của Công ty cổ phần nông nghiệp là vận dụng Nghị quyết Trung ương 5 (Khóa IX) và Nghị quyết số 26 để lần lượt thực hiện các bước đi cơ bản sau đây: 1 - Vai trò chủ đạo để xâu mối các thành phần của hệ thống là chính quyền địa phương, tốt nhất là cấp tỉnh, có thể là từ bộ phận chuyên môn của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Đơn vị này có nhiệm vụ tổ chức xây dựng hệ thống và việc điều hành hệ thống này sẽ do một doanh nghiệp chế biến và tiêu thụ sản phẩm phụ trách, Nhà nước không cần làm việc này. 2 - Quy hoạch vùng sản xuất nông sản: đây là vùng có lợi thế trồng nông sản hoặc nuôi thủy sản mà một doanh nghiệp có thị trường cần có nguyên liệu để sản xuất. Công việc này cần sự hợp tác giữa chính quyền địa phương và doanh nghiệp chế biến. 3 - Lập kế hoạch tổng thể phát triển vùng quy hoạch: từ sản xuất nguyên liệu đến phân phối sản phẩm có thương hiệu ra thị trường. Trên cơ sở đó, lập dự án xây dựng hệ thống sản xuất và đồng thời dự án tổ chức nông dân tập thể. Đây cũng là công việc cần sự hợp tác giữa chính quyền địa phương và doanh nghiệp chế biến, kết hợp với bộ phận hợp tác hóa nông nghiệp của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. 4 - Tổ chức nông dân theo những hình thức hợp tác phù hợp: tất cả nông dân canh tác trên vùng đã được quy hoạch sản xuất trước tiên phải nhận thức được tầm quan trọng của sản xuất nông nghiệp trong điều kiện thị trường hội nhập, thấy rõ tại sao làm ăn cá thể không còn phù hợp trong nền kinh tế thị trường. Mục đích sau cùng là để họ tự giác hợp tác với nhau một cách dân chủ và bình đẳng cùng sản xuất nguyên liệu nông sản theo dự án đã được Nhà nước duyệt. Mỗi nông dân xã viên có thể mua cổ phần của công ty bằng sản phẩm của mình thay vì bằng tiền. Đây là công tác của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn kết hợp với Liên minh Hợp tác xã và Hội Nông dân của tỉnh. Một chính sách mới, đặc biệt áp dụng cho nông dân tham gia Công ty cổ phần nông nghiệp, cần được Nhà nước ban hành: cho nông dân xã viên được mua cổ phiếu liên tục sau mỗi mùa thu hoạch sản phẩm (vì mua một lần thì nông dân không có vốn để mua). Một cơ chế cần được sự đồng tình của nông dân là công ty trả tiền chậm 10 ngày cho nông dân. Đây là biện pháp hiệu quả để giảm áp lực tiền mặt tại thời điểm thu hoạch đại trà. Công ty bảo đảm giá lúa trả cho nông dân bằng hoặc cao hơn giá ở thời điểm nông dân giao lúa cho công ty. Tại điểm này chúng ta cần thêm một chính sách mới kế tiếp của Nhà nước: bù lỗ cho công ty để bảo đảm giá lúa cho nông dân. Hiện nay, tất cả các quốc gia mạnh trên thế giới như Mỹ, Nhật Bản, các nước EU đều trợ cấp cho nông dân hàng trăm tỉ USD mỗi năm, thì việc Chính phủ Việt Nam trợ cấp giá lúa của nông dân vẫn phù hợp với cách làm quốc tế. 5 - Xây dựng khu công nghiệp của công ty. Đây là trung tâm đầu não của Công ty cổ phần nông nghiệp, bao gồm sân phơi, máy sấy, nhà kho, nhà máy xay xát chế biến gạo thành phẩm, chế biến các nông sản khác, nhà máy phát điện bằng ga trấu, v.v.. Đây là phần đầu tư của các doanh nghiệp thành viên của công ty, hiện đại hóa công nghệ sau thu hoạch bảo đảm không thất thoát khối lượng và ảnh hưởng chất lượng sản phẩm. 6 - Thành lập bộ phận phân phối sản phẩm. Những sản phẩm đạt chất lượng sẽ được phân phối ra thị trường cao cấp hoặc xuất khẩu; sản phẩm không đạt chất lượng có thể được để lại phân phối trong địa phương hoặc bán tại chỗ. Lãnh đạo công ty phải xác định thị trường và sản phẩm đầu ra, thí dụ một loại gạo hạt dài trung bình, bộ phận nông nghiệp của Công ty sẽ xác định giống lúa thích hợp và quy trình sản xuất nông nghiệp an toàn (GAP) tương ứng. Mọi nông dân xã viên sẽ được đào tạo theo đúng quy trình GAP đó (đúng tinh thần Nghị quyết số 26) và được tạo điều kiện vật tư để trồng trọt. Tất cả các khâu chăm sóc phải theo đúng quy trình, có kiểm tra thường xuyên. Đến khi thu hoạch khối điều hành nhà máy chế biến sẽ đưa phương tiện tới tận đồng ruộng của xã viên đem về phơi sấy và chế biến. Lúa của nông dân giao cho công ty sẽ được cân và đo ẩm độ, quy về khối lượng chuẩn 14% độ ẩm, và được sấy đúng kỹ thuật trước khi được bóc vỏ trấu để bảo quản, chờ chế biến thành phẩm. Chia lãi: đến cuối niên vụ công ty sẽ tính toán doanh số cả năm, xác định tiền lãi để chia cho các thành viên cổ đông. Mỗi nông dân cổ đông sẽ được chia lãi theo số cổ phần của họ và đồng thời được hưởng một số tiền thưởng tính trên lượng lúa đã bán cho công ty. Như thế, nông dân tham gia công ty sẽ luôn luôn được lãi, hoàn toàn khác với nông dân cá thể “mua đứt bán đoạn” cho thương lái không được chia lãi gì hết.

GIỚI THIỆU NỘI DUNG MỚI VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐƯỢC XUẤT BẢN TRONG TẠP CHÍ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NĂM 2012

TS. Bảo Trung

Tạp chí Chiến lược kinh doanh (Journal of Business Strategy - JBS) là tạp chí hàng đầu trên thế giới về chiến lược kinh doanh, xuất bản định kỳ 2 tháng 1 lần với các bài báo có giá trị khoa học và thực tiễn rất cao. Các bài báo có thể giúp cho các nhà nghiên cứu, các giảng viên có thể tiếp cận những kiến thức mới về chiến lược kinh doanh, cũng như các bài báo còn giúp cho doanh nghiệp phát triển chiến lược kinh doanh thành công. Các bài báo trong tạp chí này được phân loại thành 4 nhóm: (1) nhóm bài khái niệm (conceptual paper); (2) nhóm bài tổng quan lý thuyết (literature riview); (3) nhóm bài nghiên cứu khoa học (research papers); (4) nhóm bài tình huống điển hình (case study). Nội dung của các bài báo chủ yếu đề cập đến những vấn đề mới hoặc những quan điểm khác nhau về nhận thức đối với chiến lược kinh doanh. Tạp chí này không những hướng đến các nhà quản lý cấp cao (CEO) mà còn hướng tới các nhà quản lý cấp trung tại các công ty thuộc mọi quy mô và loại hình, cũng như các chuyên gia tư vấn và các học giả, những người muốn phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo những cách mới.

Tạp chí chiến lược kinh doanh là một trong số ít các tạp chí dành riêng cho chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, JBS định nghĩa chiến lược trong ý nghĩa rộng nhất và do đó có nhiều bài báo khoa học thuộc nhiều chủ đề rất đa dạng như chiến lược tiếp thị, đổi mới, phát triển trong nền kinh tế toàn cầu, sáp nhập và mua lại hội nhập và nguồn nhân lực.

Năm 2012, Tạp chí Chiến lược kinh doanh phát hành 6 số với 33 bài báo khoa học về chiến lược kinh doanh.

Trong 6 bài của số 1, theo người đọc bài “Công ty gia đình nên thuê Giám đốc tài chính bên ngoài” của Eva Lut va Stephanie Schraml là bài báo mới liên quan đến quản trị công ty (corporate governance). Đây là chủ đề mà nhiều học giả quan tâm trong thời gian vừa qua, đặc biệt kể từ sau vụ lừa đảo của giám đốc công ty Enron.

Trong số 2 với 5 bài, bài “Meta- SWOT: giới thiệu công cụ hoạch định chiến lược mới” của Ravi Agarwal, Wolfgang Grassl, Joy Pahl đã chỉ ra những hạn chế của công cụ phân tích SWOT trước đây và đề xuất một công cụ mới được đặt tên là Meta-SWOT. Đây là bài tổng quan lý thuyết, nhóm tác giả đã đề xuất lý thuyết mới về công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh thay thế công cụ phân tích SWOT được sử dụng phổ biến trước đây.

Số 3 có 6 bài “Làm chậm lại quá trình giảm sút: rút lui, mở rộng một trong hai hay cả hai” (Pulling off the comeback: Shrink, expand, neither, both?) của Michael Braun và Scott Latham liên quan đến tái cấu trúc doanh nghiệp, tái định vị để doanh nghiệp hồi phục khi đang trong giai đoạn giảm sút.

Số 4 có 5 bài, đặc biệt trong số này có 4 bài nghiên cứu về khái niệm (Conceptual paper) bao gồm: (1) “Làm thế nào đánh giá chiến lược công ty mẹ: câu trả lời về khái niệm” (How to assess the corporate parenting strategy? A conceptual answer) của Matthias Kruehler, Ulrich Pidun và Harald Rubner; (2) “Định giá sản phẩm công nhiệp: phương pháp tiếp cận giá trị” (Industrial product pricing: a value-based approach) của Stephan M. Liou và Andreas Hinterhuber; (3) “Lãnh đạo bền vững: từ chiến lược đến kết quả” (Sustainability leadership: from strategy to results) của Timothy Galpin và J.Lee Whittington; và (4) “Liên kết chiến lược với giá trị” (Linking strategy to value). 4 bài báo này chủ yếu tập trung tổng hợp lại các khái niệm và bổ sung thêm các khái niệm mới để làm nền tảng cho các nghiên cứu khoa học tiếp theo ở dạng bài nghiên cứu (research papers).

Số 5 gồm 6 bài, các bài trong số này tập trung vào cách thức duy trì và phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trong số này có giới thiệu mô hình kinh doanh mới ở Trung Quốc là “Những công viên khoa học và công nghệ của Trung Quốc: Sự ra đời của mô hình mới” (Chinese S&T parks: the emergence of a new model). Bài báo này khám phá 6 đặc trưng mà công viên khoa học và công nghệ của Trung Quốc khác với hầu hết các công viên khoa học và công nghệ trên thế giới. Điều này dẫn đến sự phát triển vượt bật khoa học và công nghệ ở nước này trong 20 năm qua. 

Số 6 gồm 5 bài, trong đó bài nổi bật là “Từ quan điểm của các bên liên quan: thiết kế mục tiêu có thể đo lường được” (From the stakeholder viewpoint: designing measurable objectives) của Graham Kenny. Bài này đưa ra nghiên cứu mới về việc xây dựng mục tiêu doanh nghiệp. Theo nhóm nghiên cứu, việc xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp nên xuất phát từ quan điểm của các bên liên quan như nhà nước, cộng đồng, người dân,… chịu ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Thấu hiểu thương hiệu

(Theo Doanh nhân Sài Gòn)

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam rất thành công tại thị trường nội địa nhưng không thể tạo nên một thương hiệu mang tầm vóc toàn cầu. Có nhiều lý do để lý giải cho sự không này thành công này.

David Arkwright là người dám rời bỏ vị trí Giám đốc Nhãn hiệu toàn cầu của Unilever để đồng sáng lập Công ty Tư vấn thương hiệu MEAT tại London năm 2006, đơn vị đang triển khai nhiều dự án cho các khách hàng tại nhiều quốc gia, châu lục khác nhau.

David Arkwright được xem là một “huyền thoại” trong việc tạo nên những chiến dịch quảng bá thương hiệu cho các nhãn hàng lớn của thế giới. Nhân chuyến công tác nhằm triển khai việc hợp tác với các khách hàng có trụ sở tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương, ông đã có chuyến khảo sát thị trường Việt Nam và có những nhận định mới mẻ về vấn đề thương hiệu. Dưới đây là bài viết của ông về vấn đề này.

Định vị và giá trị

Nhiều doanh nghiệp (DN) Việt Nam rất thành công tại thị trường nội địa nhưng không thể tạo nên một thương hiệu mang tầm vóc toàn cầu. Có nhiều lý do để lý giải việc không thành công của DN khi tạo nên một thương hiệu toàn cầu.

Có thể vì DN đó chưa thực sự có những nỗ lực xứng tầm trong việc toàn cầu hóa thương hiệu hoặc cũng có thể quy mô hoạt động, phạm vi phân phối của DN đó chưa đủ sức cho việc mở rộng thương hiệu ra mức toàn cầu. Đôi khi, lý do cũng xuất phát từ văn hóa tổ chức của công ty.

Tuy nhiên, lý do quan trọng nhất quyết định việc thành bại của toàn cầu hóa thương hiệu nằm ở định vị thương hiệu và giá trị thương hiệu.

Một số thương hiệu nội địa, ví dụ các thương hiệu của Việt Nam, được phát triển dựa trên những thấu hiểu bên trong của khách hàng địa phương, do đó họ có những ý tưởng thương hiệu độc đáo, tạo được hiệu ứng mạnh với khách hàng.

Điều này hoàn toàn không có gì là sai. Tuy nhiên, với định vị đó, nếu chỉ được xây dựng dựa trên những thấu hiểu về một nền văn hóa, một khu vực địa lý hoặc một nhóm đối tượng cụ thể, nhất định nào đó, thì sẽ bị hạn chế trong việc quảng bá thương hiệu đó ra rộng hơn.

Tôi nhấn mạnh việc thấu hiểu và đáp ứng các nhu cầu bên trong của khách hàng là không sai, thậm chí một số nhãn hiệu – đặc biệt với nhóm sản phẩm về bia rượu và thức uống, trở nên rất nổi tiếng và được ưa chuộng vì có hương vị đặc trưng, hợp khẩu vị.

Nhưng nếu một DN tâm huyết muốn mở rộng quy mô, phát triển thương hiệu ra tầm cỡ ngang hàng với các DN cùng ngành trong khu vực hoặc quốc tế, hãy lấy Apple, Nike, BMW hoặc Evian... làm điển hình. Các công ty này đã có hướng tiếp cận và lộ trình hoàn toàn khác.

Họ cũng phải nghiên cứu và thấu hiểu những nhu cầu bên trong của khách hàng, nhưng các nhu cầu này phải là một nhu cầu mà bất cứ con người ở đâu cũng cần tới, một nhu cầu mang tính quốc tế, phổ biến trên toàn cầu, từ đó họ theo đuổi và phát triển các kế hoạch xây dựng và định vị thương hiệu tối ưu nhất, chuẩn bị nguồn lực đầy đủ cho sự phát triển đó.

Quảng bá thời khó

Hành trình lần này của tôi là chuyến công tác qua một số nước châu Á cho một khách hàng toàn cầu của MEAT. Tôi đã ở Ấn Độ hồi tuần rồi và sẽ qua Thái Lan vào tuần tới.

Khi đến Việt Nam, tôi may mắn được tiếp xúc với nhiều DN Việt Nam và hiểu được tầm nhìn cũng như tham vọng của họ. Tôi cũng xúc tiến và đi đến hợp tác chiến lược với tập đoàn truyền thông thương hiệu Riverorchid cho một số dự án tại khu vực Đông Dương.

Tôi cảm thấy rất hào hứng với thị trường Việt Nam và tôi nghĩ đây là thời điểm tuyệt vời để các DN Việt Nam thay đổi, dám nghĩ dám làm để mở rộng thương hiệu ra tầm khu vực, thậm chí là thế giới.

Năm 2012 được dự báo sẽ là thời điểm khó khăn và mục tiêu hàng đầu của nhiều DN là cắt giảm chi phí. Câu hỏi đặt ra lúc này là liệu đây có phải là thời điểm thích hợp cho việc quảng bá thương hiệu?

Hoàn toàn ngược lại với quan ngại của nhiều người, đây chính là thời điểm thích hợp nhất để quảng bá thương hiệu. Những khó khăn về kinh tế sẽ khiến người tiêu dùng thắt chặt hầu bao và họ có khuynh hướng lựa chọn những sản phẩm, dịch vụ có mức chi phí rẻ hơn.

Các thương hiệu “yếu” sẽ rơi vào khủng hoảng, thâm chí bị “xóa sổ” trước những xu hướng mới của người tiêu dùng, nhưng với các thương hiệu mạnh, đây là thời cơ lý tưởng để tồn tại và phát triển hơn nữa.

Apple là một điển hình, mặc dù nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, hãng này vẫn công bố mức doanh thu và lợi nhuận kỷ lục. Apple làm được điều này bởi họ sở hữu một thương hiệu ưu việt, tạo được nền tảng và uy tín vững chắc thông qua những giá trị và niềm tin tuyệt đối từ khách hàng; và quan trọng là họ có đủ năng lực để làm được tất cả những điều đó.

Bài học của Apple chỉ là một trong những ví dụ, kinh tế khó khăn đang đặt ra cho các DN những thử thách mới. Với tiềm năng từ một nền kinh tế mới nổi, tôi tin, DN Việt Nam hoàn toàn có thể bứt phá nếu họ thấu hiểu và tìm được những chiến lược tốt nhất cho thương hiệu của mình.

Theo DNSG

Nhận diện các hình thức “word of mouth”

(Theo www.saga.vn | Tạp chí Marketing số 42/2008)

Buzz Marketing - Marketing bằng tin đồn
Đây là hình thức sử dụng những chương trình giải trí hay tin tức “rỉ tai” để người tiêu dùng bàn tán về sản phẩm - dịch vụ, thương hiệu của bạn. Sự cố rò rỉ thông tin “ngoài ý muốn” nhưng thực chất có chủ đích của Hãng Apple về chiếc điện thoại iPhone trước khi nguồn tin chính thức được công bố tại Hội nghị MacWorld vào ngày 9.1.2007 đã làm mọi người xôn xao bàn tán. Dựa vào sự kỳ vọng của người tiêu dùng về một sản phẩm hoàn hảo tương tự như máy nghe nhạc Ipod, Apple đã biết cách kích thích nhu cầu của thị trường lên tối đa với ước mong sở hữu một chiếc điện thoại đẹp nhất với các tính năng hoàn hảo nhất. Các marketer đã biết học cách hé mở thông tin về sản phẩm cho một vài người “đinh”, để những người này truyền tai cho một số người khác và nguời khác nữa. Sự tò mò đã giúp cho marketing truyền miệng phát huy hết sức mạnh của mình.

Viral Marketing - Marketing lan truyền
Đây là hình thức quảng cáo sản phẩm và dịch vụ thông qua các cổng thông tin internet, các cửa sổ hiện ra trong trình duyệt web, các quảng cáo đính kèm email được gửi đi cho nhiều đối tượng. Hẳn nhiều người còn nhớ đến ví dụ điển hình rất thành công của marketing lan truyền là sự ứng dụng dịch vụ webmail miễn phí phổ biến từ năm 1997 - Hotmail. Hotmail cung cấp cho người dùng thư điện tử miễn phí nhưng ở cuối mỗi email gửi đi đều có dòng quảng cáo đăng ký tài khoản hộp thư điện tử. Hotmail nhanh chóng trở thành một cái tên được nhiều người biết đến trong cộng đồng sử dụng internet lúc đó và từ con số 0, Hotmail đã phát triển số lượng người sử dụng dịch vụ lên đến 12 triệu người trong vòng 18 tháng. Một kỷ lục mà Yahoo hay Google Mail đang thèm muốn. Và nếu bạn là người thường xuyên lướt web thì cũng sẽ không xa lạ với hình thức “Tell a friend” - giới thiệu thông tin cho bạn bè. Thử tưởng tượng khi một người nói cho năm người và mỗi năm người ấy lại truyền tai cho năm người nữa thì tốc độ lan truyền sẽ khủng khiếp như thế nào.

Community Marketing - Marketing cộng đồng
Đây là hình thức marketing thông qua việc hình thành hay hỗ trợ cho những hội nhóm, cộng đồng để từ đây, các thành viên mặc sức chia sẻ thông tin, sự quan tâm về sản phẩm - dịch vụ hay thương hiệu của bạn. Marketing cộng đồng thường có mặt tại các câu lạc bộ người hâm mộ, các diễn đàn hoặc hội nhóm cùng sở thích… Công ty chuyên sản xuất thực phẩm dành cho trẻ em General Mills đã tạo hẳn trang web Millsberry để các em thiếu nhi có thể vào đó chơi game, tham gia các hoạt động do công ty tạo ra hay kết bạn bốn phương. Sự bùng nổ các cộng đồng cả online lẫn offline đã góp phần giúp các doanh nghiệp tiếp cận và triển khai tiếp thị hình ảnh sản phẩm thương hiệu của mình.

Grassroots Marketing - Marketing bình dân
Marketing bình dân là hình thức tạo lập và khuyến khích những người tình nguyện có quan tâm sâu sắc đến sản phẩm - dịch vụ hay thương hiệu của bạn trở thành những cheerleader - người cổ vũ nhiệt tình. Bạn sẽ có một đội ngũ bán hàng tự nguyện hùng hậu đầy tin cậy có thể truyền tải thông điệp marketing một cách nhanh nhẹn và linh hoạt hơn bất kỳ một phòng ban marketing nào. Môi trường thân thiện, sự gắn kết đặc biệt giữa doanh nghiệp và người tham gia là những chất xúc tác tạo ra thành công cho hình thức marketing này.

Tập đoàn Hewlett-Packard đã khuyến khích hàng ngàn cựu nhân viên của mình trở thành các đại sứ nhãn hiệu, những người bán hàng tự nguyện khi họ đã về hưu. Không ai hết, chính các cựu nhân viên này hiểu rõ cặn kẽ về sản phẩm của mình, truyền lại những kiến thức và kinh nghiệm mà họ có được khi còn làm việc tại đây cho những người khác. Đồng thời, đây cũng là một cách ứng xử “có tình có nghĩa” - một hình thức marketing truyền miệng của HP.

Evangelist Marketing - Marketing kiểu truyền giáo
Trong quá trình hình thành và phát triển, cà phê Starbucks đã tạo cho mình một thương hiệu có vô số những người “nghiện” cà phê nặng. John Writer Smith là một trong số những người nghiện đó, nhưng đặc biệt hơn, anh đã có một bộ sưu tập công phu về những chuyến viếng thăm các cửa hàng Starbucks vòng quanh thế giới. John đã thưởng thức hương vị cà phê thơm ngon của Starbucks tại 4.500 cửa hàng tại Bắc Mỹ và 213 địa điểm khác ở các châu lục. John cẩn thận lưu lại những khoảnh khắc ấy bằng hình ảnh và cả ngày tháng ghé thăm để đăng trên trang web riêng StarbucksEverywhere.net. Trang web này luôn nằm trong top 10 của Google khi bạn tìm kiếm từ “Starbucks” và nghiễm nhiên trở thành công cụ quảng cáo miễn phí cho nhãn hiệu cà phê này.

Việc xây dựng marketing kiểu truyền giáo không khó, chỉ đơn giản phát hiện ra một đội ngũ các tình nguyện viên - những tuyên truyền viên tự nguyện để họ tự nắm lấy vai trò chủ đạo giới thiệu tên tuổi và hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp. Tất nhiên, chi phí hỗ trợ sẽ ít hơn rất nhiều so với các hình thức quảng cáo khác, nhưng sự tin cậy luôn luôn dẫn đầu.

Product seeding/ Celebrity Product Placement - Marketing sắp đặt
Các marketer từ lâu đã thấm nhuần vai trò và sức mạnh của các “yếu nhân” và người nổi tiếng trong các quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Không chỉ đơn thuần là sự tán dương, hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nào đó trong các bài quảng cáo trên các báo tiêu dùng, việc những người nổi tiếng đích thân sử dụng sản phẩm và cho vào danh sách “vật bất ly thân”, “vật dụng yêu thích nhất”… sẽ làm tăng thêm lòng tin cho người tiêu dùng. Với cách “cột” tên tuổi như thế, không ngạc nhiên cho lắm khi các hãng thời trang, mỹ phẩm, trang sức trên thế giới giành nhau có mặt trong túi quà tặng cho khách mời tham dự tại các buổi lễ trao giải có tiếng tăm. Chỉ cần một nữ diễn viên điện ảnh nổi tiếng ngày hôm sau xuất hiện trên trang bìa của một tạp chí với chiếc mắt kính sành điệu, thì gần như ngay lập tức các cửa hàng của hiệu kính đó người ra vào sẽ rất tấp nập.

Brand blogging - Marketing bằng nhật ký điện tử blog
Một ví dụ điển hình của hình thức marketing này là Hãng Microsoft đã khuyến khích nhân viên của mình viết blog để ghi lại những công việc hàng ngày, giới thiệu những sản phẩm công nghệ mà họ đã sáng tạo ra hay chính đời sống gia đình của họ. Theo những người quản lý của Microsoft, nhân viên viết blog sẽ tạo tiếng nói “thật” về công ty, chứ không phải áp đặt thông tin lên người sử dụng. Và đây cũng không phải là kênh rao bán giới thiệu sản phẩm nhằm tăng doanh số. Blog của nhân viên chỉ đơn thuần đem lại cái nhìn “đời” hơn về Microsoft, về chính những con người làm ra các sản phẩm tuyệt vời đó. Tuy nhiên, may mắn cho Microsoft, nhân viên của họ đều có tư tưởng công nghệ và một loạt giá trị chung, còn thực tế, thật khó khăn khi kiểm soát những thông tin trên nhật ký mạng này.

www.saga.vn | Tạp chí Marketing số 42/2008

Xây dựng thương hiệu cá nhân

(Theo Saga.com.vn)

Khi nhắc đến David Beckham, người ta luôn nhớ đến chàng trai hào hoa, đá bóng giỏi và có một cuộc sống hạnh phúc. Hàng triệu cô gái, chàng trai trên thế giới tôn thờ hình ảnh của Beckham, hình ảnh của anh có giá trị hàng triệu đô la, các câu lạc bộ từ lớn đến nhỏ đều muốn sở hữu hình ảnh của Beckham dù cho anh không thật sự là một cầu thủ kiệt xuất. Rõ ràng David có một thương hiệu mà các cầu thủ khác không có được.

Thương hiệu cá nhân là gì ?Đã bao giờ chúng ta tự hỏi bản thân  giá trị của mình đáng giá bao nhiêu, liệu giá trị của bản thân mình có cao hơn mức lương ta đang hưởng, ngôi nhà ta đang sử dụng, chiếc xe ta đang đi? Làm thế nào để xác định giá trị của bản thân,chúng ta có thể dùng thước đo gì để đo?
Thương hiệu cá nhân là giá trị của một cá nhân nhờ vào các nguồn lực sẵn có : Học vấn, các thành tích về kinh tế, xã hội... xây dựng lên, những giá trị này giúp cộng đồng phân biệt được cá nhân với những người khác trong xã hội.Thương hiệu được phát kiến bởi các nhà hoạt động kinh doanh nhưng thương hiệu cá nhân thật sự được thăng hoa trong các hoạt động nghệ thuật.

Ca sỹ Đan Trường xuất phát điểm thấp hơn tất cả các ca sỹ khác nhưng những hoạt động anh đã làm được là ước mơ của tất cả các ca sỹ, nhứng bạn trẻ yêu ca nhạc khác.Đan Trường và Hoàng Tuấn xứng đáng được tôn vinh nếu có giải thương hiệu cá nhân thành công nhất Việt Nam.Có một thời gian thị trường âm nhạc xuất hiện rất nhiều Đan Trường "phẩy",họ có khuôn mặt, giọng hát rất giống Đan Trường nhưng tất cả đều không thể xây dựng một sự nghiệp thành công như anh Bo ( Tên thân thiện mà các fan hâm mộ đặt cho  Đan Trường".Tại sao cần xây dựng một thương hiệu cá nhân?
Chắc chắn trong cuộc đời, mỗi người trong chúng ta đã đặt câu hỏi về giá trị của bản thân như tôi đã đặt ra ở trên và chắc chắn mỗi người đều có những lý do để giải thích cho các giá trị con người chúng ta đạt được.
Một doanh nghiệp sở hữu một thương hiệu mạnh sẽ có doanh thu , giá bán, các giá trị thương mại, hình ảnh cao hơn các doanh nghiệp không có thương hiệu. Với cá nhân hoàn toàn tương tự, hai con người có học thức, có nhận thức tương đương nhau, nhưng một người có điểm khác biệt sẽ có giá trị hơn người còn lại. Hiện nay các doanh nghiệp khi tuyển dụng luôn đánh giá cao giá trị bản thân của ứng viên, theo họ những con người có những điểm khác biệt về cá nhân sẽ có giá trị hơn các ứng viên khác không có ý thức xây dựng giá trị cá nhân.

Chúng ta không bằng lòng với mức lương hiện có, chúng ta không bằng lòng với học vấn hiện tại, chúng ta cố gắng hết sức để  học tập, làm việc với mong muốn sẽ được tăng lương, sẽ có địa vị xã hội, rõ ràng chúng ta đang cố gắng để xây dựng một thương hiệu cá nhân, với thương hiệu đó những giá trị gia tăng sẽ cao hơn khi chúng ta không có thương hiệu.

Trong thực tế những nhóm người sau sẽ có xu hướng xây dựng thương hiệu cá nhân cao hơn các nhóm khác

•  Những người làm kinh doanh
•  Những người hoạt động chính trị, nghệ thuật, thể thao
•  Những nhà nghiên cứu

Cả ba nhóm người trên đều có mục tiêu, chiến lược xây dựng cho mình một thương hiệu, họ đều cố gắng làm việc, phấn đấu để có một thương hiệu với khách hàng, với cộng đồng trong các lĩnh vực họ đang hoạt động. Họ đã đầu tư chất xám, tiền bạc, các hoạt động thật sự để xây dựng hình ảnh, việc đầu tư này sẽ tương đối tốn kém, nhưng khi thương hiệu đã được khẳng định họ dễ dàng thành công  với các mục tiêu đã đặt ra.

 Tổng thống Bush  và đảng Cộng Hòa đã chi phí khoảng 4,2 tỷ đô la cho cuộc tranh cử năm 2004 với đối thủ cạnh tranh J-Terry. Các CEO nổi tiếng trên thế giới có mức lương bằng mức lương của 1000 nhân viên khác cộng lại. Nhờ thương hiệu của mình David Beckham hàng năm kiếm khoảng 30 triệu đô la bên ngoài sân đấu và cùng với vợ là Victoria Beckham luôn đứng trong danh sách những người có thu nhập cao nhất ở Anh.
Một người chỉ là số nhỏ nhất trong hàng tỷ người trên thế giới,để những người xung quanh phân biệt ra bạn là đã rất khó, để họ nhớ được, biết được giá trị của bản thân bạn còn khó hơn nữa. Vì vậy chúng ta hãy bắt đầu suy nghĩ về thương hiệu cá nhân và có những chiến lược, hành động thật sự xây dựng cho mình một thương hiệu.