Building Brand through design

Lea Alcantara

From: carsonified, 6 days ago

| View | Upload your own

Building a Brand Through Design


SlideShare Link

Quản lý chất lượng nông sản

MỘT SỐ SUY NGHĨ VỀ VẤN ĐỀ QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM NÔNG NGHIỆP XUẤT KHẨU

Th.S. Bảo Trung

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Ngày nay chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng để cạnh tranh không những trên thị trường thế giới mà ngay cả thị trường nội địa. Theo đánh giá của Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư thì trong số các mặt hàng có khả năng cạnh tranh của Việt Nam thì 4 vị trí đầu đều thuộc sản phẩm nông nghiệp, đó là cà phê, điều, gạo và tiêu. Còn trong số các mặt hàng có khả năng cạnh tranh có điều kiện thì chè, cao su và rau chiếm 3 vị trí đầu, một số loại trái cây nhiệt đới như chuối và dứa chiếm vị trí thứ 6 và gia cầm chiếm vị trí thứ 8. Như vậy cơ cấu xuất khẩu sản phẩm nông nghiệp của Việt Nam trong thời gian tới vẫn chiếm tỉ lệ đáng kể. Theo số liệu thống kê năm 2000, ngoài các mặt hàng nông sản xuất khẩu truyền thống như gạo, cà phê, cao su, tiêu, điều thì mặt hàng rau quả tăng lên đáng kể đạt mức 205 triệu USD, tăng so với năm 1999 khoảng 95 %. Trong tương lai để giải quyết vấn đề đầu ra cho nông dân thì ngoài việc tiếp tục duy trì và phát triển các mặt hàng trên, chúng ta cần phải thiết lập thêm thị trường cho một số sản phẩm nông nghiệp khác, đặc biệt là thịt heo và thịt gà. Theo số liệu thống kê, sản lượng đầu heo năm 2000 đạt 19,527 triệu con mặc dù đồng bằng sông cửu long phải chịu cảnh lũ lụt trong năm qua. Trong khi đó nhu cầu thị trường trong nước không tăng làm cho giá thịt heo hơi bình quân ở Cần thơ năm 2000 chỉ còn 11.600 đ/kg, giảm 25 % so năm 1999. Sản lượng cao nhưng do chất lượng thịt heo của ta không đáp ứng nhu cầu khách hàng nước ngoài cho nên chúng ta chưa thể xuất khẩu được. Vì thế vấn đề nâng cao và kiểm soát chất lượng các sản phẩm nông nghiệp cần phải được quan tâm đúng mức để ổn định và phát triển thị trường xuất khẩu của Việt Nam. Qua nghiên cứu vấn đề quản lý chất lượng, chúng tôi có một vài suy nghĩ như sau :

Thứ nhất, đẩy mạnh việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 2000 để đáp ứng yêu cầu của khách hàng nhằm duy trì và phát triển thị trường xuất khẩu các sản phẩm nông nghiệp chưa qua chế biến hay đã qua chế biến.

Thực trạng hiện nay việc áp dụng ISO 9000 trong ngành chế biến trực tiếp các sản phẩm từ nông nghiệp chưa được quan tâm. Đối với ngành chế biến cà phê nhân xuất khẩu thì hiện nay chưa có một doanh nghiệp nào trong ngành có chứng nhận ISO 9000. Trong khi đó chất lượng cà phê Việt Nam đang được xem chất lượng thấp so với cà phê các nước khác. Vấn đề chất lượng thấp dẫn đến việc bán giá thấp gây thiệt hại to lớn đến nguồn thu ngoại tệ còn ít ỏi của chúng ta. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia trong ngành cà phê do chất lượng cà phê thấp nên giá thấp hơn giá thị trường thế giới khoảng 70-100 USD/tấn. Như vậy riêng trong năm 2000, chúng ta xuất khẩu được khoảng 694.000 tấn cà phê chúng ta đã mất đi hơn 60 triệu USD, đây là một số không nhỏ để xây dựng và phát triển kinh tế đất nước. Một trong những nguyên nhân của tình trạng này là thời gian qua chúng ta chỉ lo tăng diện tích và sản lượng còn chưa chú trọng đến chất lượng cà phê, chưa coi trọng yêu cầu của khách hàng. Khách hàng nước ngoài thường phàn nàn về độ ẩm, kích cỡ sàng, hạt lỗi, tạp chất và mốc của cà phê Việt Nam, nhưng họ vẫn tiếp tục mua bởi vì thường chúng ta chỉ bán qua trung gian để họ sơ chế lại, chứ chưa bán được trực tiếp đến nhà rang, xay cà phê.

Đối với ngành chế biến rau quả thì hiện nay mới có công ty Vegetexco Tiền Giang đã có chứng nhận ISO 9000. Theo đề án "Phát triển rau, hoa quả và cây cảnh đến năm 2010" đã được phê duyệt thì ngành rau quả được đặc biệt quan tâm. Riêng việc chế biến rau quả đã có đến 20 dự án đã dược phê duyệt với công suất đạt đến 80.000 tấn /năm. Vì vậy ngay từ bây giờ chúng ta cần phải quan tâm vấn đề quản lý chất lượng mà trong đó việc chú trọng đến khách hàng là cần thiết để có thể đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000, việc thiết lập, thực hiện, lập văn bản và duy trì hệ thống quản lý chất lượng, tổ chức phải xác định được yêu cầu của khách hàng và đáp ứng các yêu cầu này để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Trong "mô hình hệ thống quản lý chất lượng dựa trên cách tiếp cận theo quá trình", đầu vào của quá trình kinh doanh của tổ chức là yêu cầu của khách hàng và đầu ra của quá trình là thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Việc áp dụng ISO 9001:2000, đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động hơn để có thể xác định được yêu cầu và mong đợi của khách hàng và tìm cách cải tiến để thoả mãn yêu cầu và mong đợi đó thông qua việc phân tích và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng một cách đúng đắn và xác thực. Việc xác định yêu cầu và mong đợi của khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được mình nên sản xuất cái gì và không nên sản xuất cái gì hay nói theo ngành nông nghiệp là chúng ta nên trồng cây gì và nuôi con gì chứ không phải chỉ biết trồng và nuôi theo cảm nhận chủ quan của mình hay theo phong trào mà không cần biết có thỏa mãn khách hàng hay không. Chính vì thế việc đẩy mạnh việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng cho các tổ chức sản xuất - kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp xuất khẩu là cần thiết để có thể giải quyết vấn đề đầu ra cho sản phẩm nông nghiệp của chúng ta.

Thứ hai là áp dụng hệ thống "PHÂN TÍCH MỐI NGUY VÀ ĐIỂM KIỂM SOÁT TRỌNG YẾU" (HACCP) để đảm bảo an toàn và vệ sinh thực phẩm.

Ngày nay vấn đề an toàn và vệ sinh thực phẩm không chỉ là vấn đề sức khoẻ của người tiêu dùng, hay là vấn đề đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp mà nó còn quyết định đến sự tồn tại, phát triển hay phá sản của doanh nghiệp.

Có hai câu chuyện đã xảy ra vào đầu năm 1997 ở hai doanh nghiệp khác nhau tại thành phố Hồ Chí Minh nhưng vẫn còn là bài học đáng giá cho những doanh nghiệp nào coi thường khách hàng. Thứ nhất là "đồ hộp lên đời" của Chi nhánh Công ty đồ hộp Hạ long và thứ hai là "gà chết" của Công ty gia cầm Việt Thái.

Ngày 19/3/1997, các cơ quan chức năng đã phát hiện chi nhánh công ty đồ hộp Hạ long cho "lên đời" 8.996 lon hết hạn dùng vào tháng 12/1996 thành hết hạn dùng tháng 12/2000. Tuy nhiên số lượng này chỉ là số lượng bị phát hiện tại hiện trường còn thực tế bao nhiêu thì người tiêu dùng lãnh đủ. Việc làm sai trái của chi nhánh này gây thiệt hại cho uy tín của công ty bao nhiêu thì không xác định được.

Chuyển qua vụ thứ hai là "gà chết" của công ty gia cầm Việt Thái, vụ này gây thiệt hại đáng kể không những riêng công ty mà còn ảnh hưởng lớn đến ngành chăn nuôi gia cầm còn non kém của chúng ta. Theo số liệu của công ty gia cầm Việt Thái, năm 1996 công ty đã mở rộng mạng lưới nuôi gia công lên đến 400 hộ và công suất nuôi là 2 triệu con, cung cấp cho thị trường trên 12.000 tấn thịt gà. Thế nhưng, đầu năm 1997 để "tận thu", công ty đã bán gà chết cho tư nhân và từ đây bán ra người tiêu dùng. Việc làm này đã dẫn đến tình trạng khách hàng lo sợ phải ăn nhằm gà chết nên nhu cầu tiêu thụ gà giảm mạnh làm cho không những công ty gia cầm Việt Thái lâm vào tình trạng khủng hoảng mà tất cả các nhà chăn nuôi gà cũng bị ảnh hưởng mạnh. Theo số liệu của công ty quí 4-1996, ngày cao nhất công ty bán ra 22.000-23.000 con gà sống, 5.000-6.000 con gà làm sẵn thì tháng 4 năm 1997 giảm xuống còn 10.000 con gà sống và gà làm sẵn chỉ dưới 1.000 con. Đồng thời còn khoảng 400.000 gà thịt quá tuổi chưa bán được và phải hủy hơn 200.000 con gà giống 1 ngày tuổi trị giá khoảng 1 tỉ đồng. Việc sai phạm của công ty gia cầm Việt Thái đã khiến cho một bộ phận người chăn nuôi bị thiệt hại do sản phẩm không bán được nên công ty phải thu hẹp mạng lưới chăn nuôi gia công ở thành phố và các tỉnh. Ngay cả công ty Gia cầm thành phố, đối tác của công ty gia cầm Việt - Thái cũng bị thiệt hại 100 triệu đồng do không bán được gà con phải hủy và chuyển trứng giống thành trứng thường. Nhiều người tiêu dùng đã từ bỏ thói quen mua gà làm sẵn và hàng loạt xe bán gà quay Việt Thái tại thành phố Hồ Chí Minh phải dẹp tiệm.

Hai câu chuyện trên xảy ra ở Việt Nam chưa phải là thiệt hại đáng kể cho nền kinh tế mà chủ yếu là thiệt hại chủ yếu thuộc về doanh nghiệp, nhưng có hai câu chuyện dưới đây xảy ra tại Anh đã tác động mạnh đến nền kinh tế nước và mức độ thiệt hại là một số không nhỏ.

Thứ nhất, bệnh bò điên ở Anh diễn ra cao điểm trong thời kỳ năm 1995-1997, gây thiệt hại to lớn đến ngành chăn nuôi bò ở nước này và ảnh hưởng đến hầu hết các nước châu Au. Chỉ tính riêng các chi phí trực tiếp liên quan đến việc giải quyết các đàn bò ở Anh đã là một con số đáng kể : chi phí để giết 800.000 con bò bị nghi ngờ nhiễm bệnh mất khoảng 36 triệu bảng Anh, chi phí để làm vệ sinh lò giết mổ mỗi tuần hết 1,5 triệu bảng, chi phí giết bê con 10 ngày tuổi khoảng 50 triệu bảng và chi phí bồi thường cho nông dân là 35 triệu bảng. Ngoài ra các ngành có liên quan cũng bị ảnh hưởng nặng như 660 cửa hàng của MacDonalds và 380 cửa hàng của Burger King phải ngưng cung cấp Hamburger trong vòng 3 ngày kể từ ngày thông tin về bệnh bò điên được công bố ngày 26/3/1996. Hậu quả của bệnh bò điên vẫn còn kéo dài đến ngày nay.

Thứ hai, bệnh lở mồm long móng hiện nay đang diễn ra đã làm Anh làm cho nền kinh tế Anh thiệt hại đáng kể do hàng loạt các nước ra lệnh cấm nhập khẩu thịt heo từ Anh. Theo thống kê của EU năm 2000 Anh đã xuất khẩu 160.000 tấn thịt heo vào thị trường châu Au với doanh số 111 triệu bảng. Việc cấm nhập khẩu thịt heo từ Anh của các nước đã gây ra thiệt hại đáng kể cho nông dân mà theo Bộ Nông nghiệp Anh mỗi tuần mất khoảng 12 triệu USD.

Qua đó chúng ta mới thấy rằng vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm để đảm bảo vệ sinh và an toàn thực phẩm là vấn đề hết sức quan trọng. Hiện nay chúng ta mới xuất khẩu một vài sản phẩm nông nghiệp có nguy cơ kém an toàn và vệ sinh thực phẩm cao như rau sống và trái cây tươi và một số sản phẩm đóng hộp khác. Nếu trong tương lai chúng ta đủ khả năng xuất khẩu thêm một sản phẩm khác đặc biệt là các loại thịt gia cầm thì vấn đề đảm bảo an toàn và vệ sinh thực phẩm là hết sức quan trọng. Chính vì vậy chúng tôi thiết nghĩ cần phải tuân thủ phương châm "phòng bệnh hơn chữa bệnh". Chúng ta đừng vì mối lợi trước mắt mà phải trả học phí quá cao. Để chuẩn bị tốt cho thị trường xuất khẩu các sản phẩm nông nghiệp tươi sống như rau, trái cây, thịt heo, thịt gà... hay các sản phẩm đã qua chế biến đóng hộp như nấm rơm, dứa, bắp non..., chúng ta cần đẩy mạnh việc áp dụng HACCP.

HACCP là viết tắt của từ Hazard Analysis and Critical Control Points, có nghĩa là Phân Tích Mối Nguy Và Điểm Kiểm Soát Trọng Yếu. HACCP là phương pháp tiếp cận có tính khoa học, hợp lý và có tính hệ thống cho việc nhận biết, xác định và kiểm soát mối nguy trong sản xuất thực phẩm để đảm bảo an toàn khi tiêu dùng.

Nguyên tắc cơ bản dùng cho việc áp dụng HACCP là :

1/ Tiến hành phân tích những mối nguy. Những mối nguy ở đây có thể xuất phát từ sinh vật như vi khuẩn, vi trùng, côn trùng gây hại; có thể là các tạp chất như đá, sỏi, mảnh vỡ của thủy tinh hay xuất phát từ hóa học như dư lượng thuốc trừ sâu, thuốc diệt cỏ...

2/ Xác định những điểm kiểm soát trọng yếu – mỗi điểm kiểm soát trọng yếu là một bước mà việc kiểm soát có thể áp dụng và cần thiết để ngăn chặn hoặc loại trừ một mối nguy an toàn thực phẩm hay giữ nó đến mức độ cần thiết.

3/ Thiết lập một ranh giới tới hạn (một ranh giới tới hạn là một tiêu chí cần phải phù hợp cho mỗi điểm kiểm soát trọng yếu)

4/ Thiết lập một hệ thống kiểm soát các điểm kiểm soát trọng yếu

5/ Tiến hành các hành động khắc phục khi hệ thống kiểm soát phát hiện một điểm kiểm soát trọng yếu nào đó không nằm dưới sự kiểm soát.

6/ Thiết lập những qui trình xác nhận nhằm bảo đảm hệ thống HACCP đang làm việc hiệu quả

7/ Thiết lập tài liệu dẫn chứng liên quan đến tất cả các thủ tục và các hồ sơ phù hợp với những nguyên tắc này và việc áp dụng chúng

Hệ thống HACCP đòi hỏi phải kiểm soát phải bắt đầu từ cơ sở sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Tại nông trường, trang trại trồng trọt hay chăn nuôi cần phải tiến hành các hoạt động ngăn ngừa sự mất vệ sinh an toàn thực phẩm như kiểm tra qui trình phun thuốc trừ sâu, kiểm tra thức ăn cho vật nuôi, bảo vệ hệ thống vệ sinh nông trường, tạo thói quen quản lý tốt thực phẩm hay sức khỏe vật nuôi. Tại nơi sản xuất phải ngăn chặn sự nhiễm bẩn trong suốt quá trình chế biến. Trong khâu lưu thông phải đảm bảo kiểm soát vệ sinh tại địa điểm chuyên chở, cất giữ và phân phối.

Tuy nhiên hiện nay tại Việt Nam chỉ có khoảng gần 50 doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản áp dụng HACCP do yêu cầu bắt buộc để xuất khẩu mặt hàng thủy hải sản vào thị trường châu Au và Bắc Mỹ, còn các ngành khác thì chưa được quan tâm. Đối với cà phê xuất khẩu thì điểm yếu nhất của chúng ta là cà phê bị mốc và lẫn đá sỏi hay tạp chất mà đây là lỗi nặng nhất đối với chất lượng cà phê. Việc áp dụng HACCP trong việc sản xuất và chế biến cà phê có thể loại bỏ những yếu tố này.

Tóm lại, việc xuất khẩu các sản phẩm từ nông nghiệp của Việt Nam vẫn còn là nguồn thu đáng kể cho đất nước. Chính vì vậy các doanh nghiệp chế biến hàng xuất khẩu từ sản phẩm nông nghiệp cần đẩy mạnh nâng cao nhận thức và đào tạo vấn đề quản lý chất lượng không những cho đội ngũ nhân viên của mình mà còn phải nâng cao nhận thức và đào tạo đến các trang trại, nông dân cung cấp sản phẩm. Chúng tôi hy vọng rằng chúng ta đừng bao giờ gặp phải tình trạng "gánh cỏ ba năm, đốt một giờ!".

Đẩy mạnh tiêu thụ nông sản thông qua hợp đồng

BÁO CÁO HỘI THẢO

"Đẩy mạnh tiêu thụ nông sản theo ký kết hợp đồng giữa doanh nghiệp với nông dân – mô hình Hợp tác xã, tổ kinh tế hợp tác"

(Trung tâm thông tin và thống kê của Bộ nông nghiệp và PTNT tổ chức ngày 31/7/2006)

ThS. Bảo Trung

Kể từ khi thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, Việt Nam từ một nước có nền nông nghiệp tự cấp, tự túc đã vươn lên trở thành một nước xuất khẩu hàng hóa nông sản lớn trên thế giới. Trong thời gian qua, nền nông nghiệp Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể nhưng so sánh với yêu cầu thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa và trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế thì nền nông nghiệp nước ta vẫn còn nhiều yếu kém và thách thức gay gắt, đặc biệt là vấn đề tiêu thụ nông sản hàng hóa.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế song phương, khu vực và quốc tế, thị trường nông sản trong nước và quốc tế ngày càng gắn kết chặt chẽ với nhau, không thể tách rời nhau, trở thành một hệ thống vận hành theo cùng một "luật chơi". Xu hướng vận động và phát triển của thị trường nông sản ngày càng tự do hóa và trên cơ sở ứng dụng những thành tựu khoa học – công nghệ tiên tiến. Đây là một thách thức to lớn đối với Việt Nam, đặc biệt là đối với nông dân.

Trong thời gian qua, chúng ta đã thực hiện mô hình sản xuất theo hợp đồng và liên kết 4 nhà trong tiêu thụ nông sản. Sản xuất theo hợp đồng (Contract farming) và liên kết dọc giữa doanh nghiệp và nông dân (Vertical Coordination) được xem như là cầu nối giữa nông dân sản xuất nhỏ với thị trường. Hợp đồng sản xuất được ký kết giữa doanh nghiệp với nông dân với một mức giá xác định. Hai bên thỏa thuận một mức giá cố định trước khi tiến hành sản xuất. Doanh nghiệp sẽ cung cấp thông tin về công nghệ, dịch vụ khuyến nông và một số yếu tố đầu vào cho sản xuất. Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên liệu đến sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất lấy các nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của mình. Tùy theo chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ quyết định mức độ liên kết với nông dân. Sản xuất theo hợp đồng và liên kết giữa doanh nghiệp và nông dân sẽ giảm được rủi ro về thị trường và sản xuất. Doanh nghiệp sẽ đảm bảo có đủ nguồn nguyên liệu cần thiết để sản xuất, chế biến tiêu thụ; nông dân có thể tiêu thụ được sản phẩm. Đây được xem là phương thức giao dịch nông sản tiên tiến. Tuy nhiên, chương trình sản xuất theo hợp đồng thường bị thất bại do nhiều lý do như hợp đồng không được thực hiện, quyền lực thương lượng không công bằng giữa nông dân và doanh nghiệp và hành vi độc quyền của doanh nghiệp. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp ký kết tiêu thụ sản phẩm với nhiều nông dân sản xuất nhỏ thì chi phí cho việc ký kết hợp đồng này tương đối cao. Bên cạnh đó, nhận thức của nông dân còn yếu trong việc đáp ứng những yêu cầu về chất lượng hoặc an toàn vệ sinh thực phẩm. Điều này sẽ dẫn đến xu thế là các doanh nghiệp không muốn ký hợp đồng với nông dân sản xuất nhỏ, lúc này người nông dân sản xuất nhỏ bị loại khỏi chương trình sản xuất theo hợp đồng. Nguyên tắc căn bản ai cũng biết là "Sản xuất cái gì thị trường cần", nhưng để làm điều này, người nông dân không thể làm được. Trong khi đó, vai trò gắn sản xuất với thị trường của doanh nghiệp chưa phát huy tính tích cực. Quyết định 80/2002/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 24/6/2002 đã đưa ra cơ sở pháp lý đầu tiên để hình thành mối liên kết giữa nông dân và doanh nghiệp. Mặc dù một số doanh nghiệp không đợi đến Quyết định 80 ra đời nhưng họ đã thực hiện việc ký kết hợp đồng với nông dân từ lâu và rất thành công như Công ty mía đường Lam Sơn, Công ty mía đường Bourbon, Công ty Bông Việt Nam....Điều này chứng tỏ Quyết định 80 là chủ trương đúng. Sau khi quyết định này ra đời, hầu hết các địa phương trong cả nước đều lập ban chỉ đạo thực hiện quyết định 80 với nhiều hình thức đa dạng. Điều này đã "dấy lên một phong trào" mà chúng ta thường gọi là "Sản xuất theo hợp đồng và liên kết 4 nhà". Sau hai năm thực hiện, nhiều doanh nghiệp đã thất bại không mua được hàng hóa, hoặc không thu hồi được vốn đầu tư ứng trước cho nông dân, tình trạng vi phạm hợp đồng xảy ra khắp nơi. Nông dân cho đổ lỗi cho doanh nghiệp và ngược lại. Từ đó các doanh nghiệp này dần dần lờ đi việc ký kết hợp đồng tiêu thụ với nông dân và họ tỏ ra nghi ngờ Quyết định 80.

Kinh nghiệm các nước đã cho thấy rằng việc sản xuất theo hợp đồng phụ thuộc vào quy mô của nông trại. Ví dụ như tại Hoa Kỳ, gần 2/3 nông trại lớn sử dụng phương thức sản xuất theo hợp đồng trong khi đó nông trại nhỏ rất ít sử dụng phương thức này (Xem bảng).)

Bảng Sản xuất theo hợp đồng phân theo quy mô tính theo doanh thu của Hoa Kỳ năm 2001 và 2003

Quy mô (tính theo doanh thu) (USD)	Tỷ lệ trang trại sản xuất theo hợp đồng trên tổng số trang trạng (%)		Tỷ lệ giá trị sản xuất theo hợp đồng trong tổng giá trị sản xuất nông nghiệp (%)
	Năm 2001	Năm 2003	Năm 2001	Năm 2003
Dưới 250.000	7,7	6,2	19,1	19,9
250.000-4999.999	47,9	43,5	31,2	31,3
500.000-999.999	60,9	59,1	45,7	42,6
1 triệu hay hơn	61,5	64,2	46,6	53,4

Nguồn: Theo sự tính toán của ERS của Bộ Nông nghiệp Mỹ, đăng trong tài liệu Agricultural Contracting Update: Contracts in 2003/EIB-9, www.ers.usda.gov

Điều này cho chúng ta thấy rằng để đẩy mạnh tiêu thụ nông sản thông qua hợp đồng đòi hỏi chúng ta phải có những nông trại lớn. Tuy nhiên trong điều kiện nước ta hiện nay để hình thành được các nông trại hàng hóa có quy mô là rất khó. Do đó, việc hình thành các tổ chức đại diện cho nông dân như HTX và tổ hợp tác sẽ khắc phục được hạn chế về diện tích sản xuất nhỏ, manh mún, phân tán, với tập quán sản xuất thường dựa vào kinh nghiệm. HTX hay tổ hợp tác chính là cầu nối giữa nông dân và doanh nghiệp. Bài học thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp chỉ muốn ký hợp đồng với HTX chứ không muốn ký hợp đồng trực tiếp với nông dân vì đơn giản là chi phí giao dịch giảm xuống đáng kể khi ký với HTX. Ví dụ năm 2003 Công ty Dịch vụ kỹ thuật nông nghiệp An Giang – Antesco ký hợp đồng mua bắp non vớn hơn 11.000 hộ nông dân, nhưng nhờ thành lập HTX và tổ hợp tác mà hiện nay công ty chỉ còn ký 15 hợp đồng. Tuy nhiên, làm thế nào phát triển HTX và tổ hợp tác và nâng cao hiệu quả hoạt động của chúng để HTX đủ sức đảm đương vai trò của mình. Trong báo cáo này tôi đề xuất một số gợi ý một số chính sách như sau:

• Thứ nhất, việc thành lập HTX và tổ hợp tác phải hết sức cẩn trọng tránh chạy theo thành tích. HTX và tổ hợp tác phải thực sự là đại diện của nông dân và hình thành trên nguyên tắc tự nguyện. Cơ cấu xã hội ở nông thôn Việt Nam đã từng được hình thành trong quá trình hợp tác hóa đã đơn giản hóa đến mức tối đa, chỉ còn lại một bên là những nông dân với các hộ gia đình xã viên, bên kia là Ban Chủ nhiệm HTX, Đảng ủy, Ủy ban và các đoàn thể, bao gồm cả Mặt trận Tổ quốc đều đã được "nhà nước hóa". Các hình thức tự quản vốn có hầu như bị xóa sạch. Không một lực lượng xã hội nào được tồn tại có tính tự trị, tự quản tương đối độc lập ngoài những đoàn thể tổ chức đã "nhà nước hóa" hay là những "cánh tay nối dài" của tổ chức Nhà nước. Chính điều này đã ảnh hưởng lớn đến quá trình phát triển HTX và tổ hợp tác sau này. Để HTX và tổ hợp tác phát triển thì điều quan trọng là chúng ta cần phải thay đổi được "não trạng" của cán bộ chính quyền cơ sở và người dân ở nông thôn.
  
• Thứ hai, phương thức vận động thành lập HTX và tổ hợp tác phải phù hợp với môi trường văn hóa xã hội của từng vùng và từng địa phương khác nhau. Sự thành công hay thất bại của việc phát triển HTX và tổ hợp tác trong thời gian phần lớn phụ thuộc vào phương thức tuyên truyền vận động của chính quyền địa phương. Để phát triển HTX và tổ hợp tác theo hướng bền vững, Cục HTX và PTNT cần phối hợp với các Viện, Trường và các Chi Cục ở địa phương nghiên cứu xác định rõ những nhân tố văn hóa – xã hội đã dẫn đến sự hợp tác của nông dân. Từ đó đề xuất những phương thức vận động và hỗ trợ phù hợp với từng địa phương. Ở Việt Nam, có những nét văn hóa khác biệt giữa các vùng, miền nên khó có mô hình chung để áp đặt lên trên cả nước. Chính vì vậy, việc vận động và hỗ trợ cho phát triển HTX và tổ hợp tác phải phù hợp văn hóa địa phương.
  

Tóm lại, mô hình HTX, tổ hợp tác làm cầu nối tiêu thụ hàng nông sản bằng hợp đồng ký kết giữa nông dân và doanh nghiệp phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội của Việt Nam. HTX và tổ hợp tác đã khắc phục hạn chế của việc sản xuất nhỏ, manh mún, phân tán. Tuy nhiên, để HTX, tổ hợp tác phát triển bền vững thì chúng ta cần chú ý đến các yếu tố văn hóa để xây dựng phương thức vận động phù hợp và HTX và tổ hợp tác thực sự là tổ chức tự nguyện của nông dân.

TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VÀ VIỆC ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM

ThS. Bảo Trung

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp muốn cạnh tranh để tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có sự thay đổi cơ bản cách thức quản lý doanh nghiệp.

Ở các nước có nền kinh tế thị trường hoàn chỉnh, hầu hết doanh nghiệp đều thuộc sở hữu tư nhân nên mục tiêu hàng đầu của họ là thu được nhiều lợi nhuận. Để thu được nhiều lợi nhuận, họ luôn luôn tìm cách hợp lý hóa hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình và từ đó phát triển nhiều phương thức quản lý mới phù hợp hơn và hiệu quả hơn. Từ xa xưa con người đã biết tổ chức, điều khiển và phối hợp người lao động theo nhóm để hoàn thành những công trình vĩ đại như Kim tự tháp, Vạn lý trường thành. Đây chính là hoạt động quản trị mà ngày nay chúng ta nói đến. Tuy nhiên những hoạt động này chỉ dựa trên kinh nghiệm, theo kiểu thuận tiện với kỹ thuật quản trị đơn giản. Trước cuộc cách mạng công nghiệp, Adam Smith đã quan sát và ghi nhận việc phân công lao động trong sản xuất. Tuy nhiên, ông vẫn cho rằng kỹ năng của các nhà quản trị trong doanh nghiệp là do trời ban, không thể đào tạo được. Hoạt động quản trị lúc đó phụ thuộc vào tài năng của các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Giai đoạn này người ta xem là giai đoạn quản trị theo kiểu thuận tiện. Tuy nhiên đến cuối thế kỷ 19, công nghiệp đã phát triển mạnh và có nhiều vấn đề nảy sinh ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị. Điều này dẫn đến sự phát triển các kỹ thuật quản trị. Năm 1911, Frederick Winslow Taylor viết cuốn "Những nguyên tắc quản trị khoa học" mở đầu cho giai đoạn quản trị theo khoa học. Từ đó có nhiều trường phái quản trị xuất hiện trên thế giới và người ta chia thành những nhóm lớn như lý thuyết cổ điển (Frederick Winslow Taylor, Henry L. Gantt, Frank và Lilian Gilbreth), lý thuyết quản lý hành chính (Max Weber, Henry Fayol), lý thuyết tâm lý xã hội (Douglas McGregor, Elton Mayo, Abraham Maslow), lý thuyết định lượng (Herbert Simon) và lý thuyết Z của Nhật (William Ouchi). Đến thập niên 1950, người ta xem quản trị theo khoa học đã hoàn chỉnh. Những lý thuyết quản trị trong giai đoạn này đã lần lượt giảng dạy tại các trường Đại học và hình thành nên chuyên ngành quản trị kinh doanh. Hoạt động quản trị trước những năm 1950 chủ yếu tập trung vào hiệu quả sản xuất nhằm nâng cao năng suất thông qua việc phân chia công việc, xây dựng sơ đồ tổ chức, xây dựng bảng mô tả công việc cho công nhân,…nhưng sau đó nó tiếp tục lan qua nhiều hoạt động khác như tài chính, tiếp thị và hình thành nên hệ thống các kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp toàn diện. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, các nhà quân sự của Hoa Kỳ đã nhận thức được rằng việc quản lý theo phương pháp khoa học không làm cho chất lượng sản phẩm tăng lên mà còn gây lãng phí lớn, đặc biệt đối với những sản phẩm của quốc phòng như máy bay, vũ khí không đạt chất lượng còn gây ra nhiều nguy hiểm cho xã hội. Chính vì vậy họ xây dựng các quy trình làm việc để sản xuất sản phẩm có chất lượng hơn và họ đặt tên Mil-Std 9858 (có nghĩa là tiêu chuẩn của quân đội). Đến năm 1979, Anh cũng đưa ra tiêu chuẩn quản lý áp dụng cho dân sự là BS 5750. Tuy nhiên, mãi đến năm 1987, thì phương pháp quản lý theo kiểu "làm đúng ngay từ đầu" hoặc "phòng ngừa" mới được áp dụng rộng rãi bằng sự ra đời của tiêu chuẩn ISO 9000:1987. Giai đoạn này người ta xem là giai đoạn quản lý tiên tiến. Sau thập niên 1990, tình hình thế giới có những biến đổi sâu sắc về mặt chính trị, kinh tế, xã hội làm cho sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt buộc các doanh nghiệp phải tạo ra giá trị dành cho khách hàng ngày càng nhiều. Vì thế các doanh nghiệp đã tiến hành tái lập lại quá trình kinh doanh và cuốn sách "Tái lập công ty" ra đời đã được hưởng ứng rộng rãi. Cuối thập niên 1990 và đầu thế kỷ 21, sự ra đời của hai cuốn sách bán chạy của Thomas Friedman là "Chiếc Lexus và cây Ô Liu" và "Thế giới phẳng" đã minh chứng cho giai đoạn toàn cầu hóa. Lúc này người ta nhận thức được các 3 yếu tố quyết định trong môi trường kinh doanh: thứ nhất, khách hàng là người quyết định; thứ hai, cạnh tranh quyết liệt hơn; và thứ ba, phải thay đổi. Do vậy các nhà quản trị đã chuyển từ tập trung vào bên trong quá trình sản xuất sang tập trung vào khách hàng bên ngoài và làm thế nào tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng. Đây chính là quản trị doanh nghiệp hiện đại.

Quá trình phát triển quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam cũng đang tuần tự diễn ra theo xu hướng trên. Nếu xu hướng này cứ tiếp diễn thì doanh nghiệp Việt Nam sẽ thất bại trong xu hướng cạnh tranh toàn cầu ngày nay. Kể từ khi Việt Nam chuyển từ nền kinh tế kế hoạch sang nền kinh tế thị trường, phương thức quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam đã có sự thay đổi đáng kể tuy nhiên chưa đạt được hiệu quả. Trước khi đổi mới hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp này có các những đặc điểm cơ bản như sau:

• Nó phục vụ những mục tiêu xã hội và chính trị nhiều hơn là kinh doanh.
• Làm theo kế hoạch từ trên giao xuống
• Những người quản lý được bổ nhiệm theo sự tin tưởng nhiều hơn là tài năng.
• Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện.
• Mô phỏng cách thức của cơ quan hành chính với quyền hành không được ủy quyền cho ai mà tập trung vào tay giám đốc.

Trong các đặc điểm trên thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức ở các doanh nghiệp nhà nước đóng vai trò quyết định đến phương thức quản lý của các doanh nghiệp này. Hầu hết giám đốc doanh nghiệp nhà nước theo cơ chế cũ được bổ nhiệm vì chuyên môn hơn là vì kiến thức, kỹ năng quản lý. Kết quả của quá trình này là giám đốc doanh nghiệp nông nghiệp là kỹ sư nông nghiệp; giám đốc nhà máy hóa chất là kỹ sư hóa; giám đốc công ty thương mại là kỹ sư hoặc cử nhân kinh tế thương nghiệp,… Từ khi lên làm giám đốc, ông tiến hành thành lập các bộ phận được gọi là cơ cấu tổ chức và cơ cấu tổ chức này được hình thành theo lối thuận tiện hơn là theo khoa học. Ở các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta thấy có phòng tổ chức - hành chính bởi theo cách hiểu thông thường vấn đề tuyển dụng con người là do giám đốc quyết định nên phòng tổ chức chỉ còn làm công tác giấy tờ nên công tác hành chính phải thuộc phòng này. Một ví dụ khác là phòng kế hoạch – kinh doanh hoặc kế hoạch – vật tư cũng tương tự. Bắt đầu là phòng kế hoạch lo tính toán các kế hoạch sản lượng, rồi tính toán các nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất nên để thuận tiện giao luôn khâu mua vật tư cho phòng này là tốt nhất. Sau đó giám đốc thấy phòng kế hoạch – vật tư thường đi ra bên ngoài để mua vật tư nên việc bán hàng tốt nhất nên giao phòng này vì mua hoặc bán cũng như nhau nên hình thành phòng kế hoạch – kinh doanh chịu trách nhiệm mua nguyên liệu đầu vào và bán sản phẩm đầu ra. Việc hình thành cơ cấu tổ chức này hoàn toàn theo kiểu thuận tiện và điều đó tất nhiên là cách quản lý của các doanh nghiệp này hoàn toàn theo kiểu thuận tiện.

Từ thập niên 1990, khách hàng nước ngoài yêu cầu các doanh nghiệp Việt Nam phải có ISO 9000 thì mới mua hàng và chính yêu cầu bức bách này các doanh nghiệp bắt đầu tìm hiểu và quản lý theo kiểu ISO 9000. Tuy nhiên mô hình quản lý này không phải giúp cho các doanh nghiệp thành công mà còn rất nhiều trở ngại do chuyển từ quản lý thuận tiện sang quản lý tiên tiến theo ISO 9000 đòi hỏi thay đổi nhận thức rất lớn. Rất nhiều doanh nghiệp thuê tư vấn xây dựng hàng loạt các quy trình, chất đầy tủ nhưng chỉ thực hiện khi cần kiểm tra đánh giá để lấy chứng nhận, sau đó thì lãng quên đi vì thiếu sự cam kết của các cấp lãnh đạo. Các lãnh đạo trong doanh nghiệp hầu hết được bổ nhiệm do thuận tiện nên họ cảm thấy ISO 9000 là cái gì đó rắc rối, phức tạp, từ ngữ khó hiểu làm cho họ kém đi tính sáng tạo theo kiểu kinh nghiệm, thuận tiện.

Trước sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới cuối thập niên 1990 và đầu thế kỷ 21, nhiều giám đốc nhận thấy rằng rất cần đi học những kiến thức và kỹ năng mới để có thể thành công trong cạnh tranh và thậm chí họ cũng quan tâm đến quản lý hiện đại như "tái lập công ty". Sau khi tiếp cận với nhiều lý thuyết quản lý khác nhau, giám đốc các doanh nghiệp thấy cần thiết phải thay đổi quản lý, cần phải "tái lập công ty" nhưng chủ yếu là cần thay đổi "cơ cấu tổ chức". Tuy nhiên, khi bắt đầu áp dụng thì gặp quá nhiều trở ngại từ việc không biết bắt đầu tư đâu đến sự phản ứng của các cấp quản trị doanh nghiệp nên cuối cùng phải từ bỏ và chuyển về quản lý theo kiểu thuận tiện.

Vậy doanh nghiệp Việt Nam sẽ đi về đâu trong tình huống này. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải đánh giá lại toàn diện hoạt động của doanh nghiệp mình và cũng không thể chỉ dừng lại ở giai đoạn quản lý theo khoa học hoặc quản lý tiên tiến mà phải áp dụng mô hình quản lý hiện đại. Vì nếu cứ theo tuần tự thì doanh nghiệp Việt Nam không thể cạnh tranh được trong môi trường toàn cầu ngày nay. Tuy nhiên, cách tiếp cận là quản lý hiện đại, nhưng tùy theo trình độ nhận thức, kiến thức và kỹ năng con người mà chúng ta phối hợp tất cả các phương thức quản lý trên thế giới cho phù hợp.

Tóm lại, để thành công trên thương trường thì việc thay đổi phương cách quản lý là điều hết sức cần thiết vì các doanh nghiệp nhà nước hiện nay sẽ không đủ sức cạnh tranh và quan trọng hơn nữa là trong thời gian tới các doanh nghiệp nhà nước phải chuyển đổi thành công ty cổ phần thì việc thay đổi phương thức quản lý là điều tất yếu.

Chân dung giám đốc doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa

TS.Bảo Trung

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa hiện nay, việc áp dụng phương pháp quản lý khoa học và hiện đại vào trong hoạt động kinh doanh sẽ quyết định thành công của doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay quản lý theo kiểu "thuận tiện" và mối quan hệ trong doanh nghiệp theo kiểu gia đình cha-con, chú-cháu. Cách thức quản lý này sẽ không thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Để thay đổi phương pháp quản lý theo hướng hiện đại thì vai trò của giám đốc doanh nghiệp rất quan trọng. Đối với phần lớn các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam, việc bổ nhiệm một người làm giám đốc thường xuất phát từ trình độ chuyên môn hơn là trình độ quản lý. Một kỹ sư hóa chất tốt nghiệp ra trường về làm tại một công ty hóa chất, sau nhiều năm làm việc tại phòng kỹ thuật, anh ta có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến sản phẩm. Anh ta sẽ được bổ nhiệm làm trưởng phòng, sau đó có thể trở thành phó giám đốc và thành giám đốc. Đối với các doanh nghiệp ngoài nhà nước thì thường là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đặc điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì ông chủ đồng thời kiêm luôn giám đốc doanh nghiệp. Việc quản lý này mang nặng tính chất gia đình. Với phương thức quản lý này nhiều giám đốc doanh nghiệp chưa nhận thấy đầy đủ sứ mệnh của mình và họ chưa trang bị đầy đủ những năng lực cần thiết để nắm giữ vị trí giám đốc doanh nghiệp. Người giám đốc doanh nghiệp hiện nay phải là người nắm được sứ mệnh mà doanh nghiệp, xã hội giao phó và đủ năng lực cần thiết để thực thi sứ mệnh của mình. Bài viết này tác giả xin giới thiệu sứ mệnh và năng lực cần thiết của người giám đốc doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

1. Sứ mệnh của giám đốc doanh nghiệp

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng quyết liệt và môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, các nhà quản trị doanh nghiệp luôn luôn đối mặt với nhiều thách thức, đồng thời cũng gặp nhiều cơ hội để đưa doanh nghiệp mình lên tầm cao mới. Gaius Julius Caesar, Hoàng đế La Mã đã từng nói rằng: "Ta đến, ta thấy, ta chinh phục" thì giám đốc doanh nghiệp cũng phải mang trên mình sứ mệnh thiêng liêng là đến, thấy và chinh phục những vùng đất mới để doanh nghiệp duy trì và phát triển. Vì vậy sứ mệnh của giám đốc doanh nghiệp như sau:

a) Sáng tạo ra giá trị dành cho khách hàngKhách hàng là người quyết định sự duy trì và phát triển của doanh nghiệp. Khách hàng chỉ mua hàng của doanh nghiệp khi họ biết rằng sản phẩm của doanh nghiệp có giá trị đối với họ. Giám đốc doanh nghiệp mang trên mình một sứ mệnh cao cả là phải sáng tạo ra giá trị dành cho khách hàng. Trong cuộc chiến trên thương trường, người thắng cuộc chính là người tạo ra nhiều giá trị dành cho khách hàng hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện nay tập trung vào cạnh tranh giá trị dành cho khách hàng. Chính vì vậy, sứ mệnh đầu tiên mà giám đốc doanh nghiệp đảm nhận chính là sáng tạo ra giá trị dành cho khách hàng và đây cũng chính là nguồn gốc tạo ra giá trị doanh nghiệp.Theo Philips Kotler, giá trị dành cho khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được (Total customer value) và tổng chi phí mà khách hàng phải trả cho một sản phẩm/dịch vụ nào đó (Total customer cost). Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng được biểu diễn theo sơ đồ sau []:

ổng giá trị của khách hàng (Total customer value)	Giá trị về sản phẩm Giá trị về dịch vụ Giá trị về nhân sự Giá trị về hình ảnh
Tổng chi phí của khách hàng (Total cost value)	Chi phí bằng tiền Chi phí về thời gian Chi phí về công sức Chi phí về tinh thần
Giá trị dành cho khách hàng (Customer delivered value)	"Lợi nhuận" cho khách hàng

Tổng giá trị mà khách hàng nhận được là toàn bộ những lợi ích mà họ mong đợi ở một sản phẩm/dịch vụ. Nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ: chính bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của công ty. Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm/dịch vụ được phản ánh tập trung ở chất lượng của chúng và được thể hiện thông qua một loạt các thuộc tính như: độ bền, độ cứng, độ dẻo, độ tin cậy, tốc độ... Những giá trị gắn liền với dịch vụ kèm theo là một tập hợp các giá trị mang lại bởi việc: giao hàng, bán hàng, sửa chữa, cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng… Giá trị về nhân sự được thể hiện ở trình độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm, sự tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đối với khách hàng. Cuối cùng, giá trị về hình ảnh được quan niệm là tổng hợp các ấn tượng về công ty trong tâm trí khách hàng.

Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là toàn bộ những phí tổn mà khách hàng phải bỏ ra để nhận được những lợi ích mong muốn. Trong tổng chi phí này, những bộ phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn công sức và phí tổn tinh thần mà khách hàng đã bỏ ra trong quá trình mua hàng.

Như vậy, giá trị dành cho khách hàng không chỉ đơn thuần là những giá trị/lợi ích nằm trong bản thân sản phẩm/dịch vụ. Nó bao gồm tất thảy những giá trị hữu hình và vô hình, giá trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là những giá trị này mang lại lợi ích cho khách hàng.

b) Hoạch định chiến lượcSứ mệnh thứ hai của giám đốc doanh nghiệp là hoạch định chiến lược. Chiến lược chính là đáp án giúp cho người giám đốc lý giải được vấn đề như doanh nghiệp sẽ đi đến đâu?, trong hoàn cảnh nào?, chúng ta có thể làm được gì?, chúng ta cần gì?, và cần đạt mục tiêu như thế nào? Chiến lược là sự phối hợp những biện pháp về không gian và thời gian dựa trên việc phân tích môi trường và nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được mục đích kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với xu hướng thị trường và điều kiện của doanh nghiệp. Mục đích của hoạch định chiến lược chính là nhằm mở rộng những ưu thế hiện có giành lấy nhiều cơ hội kinh doanh để mang lại nhiều lợi ích nhất cho doanh nghiệp. Với tư cách là người hoạch định chiến lược, giám đốc doanh nghiệp cần phải vạch ra đường đi nước bước cho doanh nghiệp ngày càng tiến lên.

c) Thực hiện chiến lượcSứ mệnh thứ ba của giám đốc doanh nghiệp là chỉ đạo thực hiện chiến lược. Chiến lược dù có hoàn hảo đến đâu nếu không được vận dụng vào thực tế thì doanh nghiệp cũng không thể phát triển được. Giám đốc doanh nghiệp cần phải lựa chọn con đường nào ngắn nhất để đi đến mục tiêu và trên con đường đầy chông gai đó, người giám đốc doanh nghiệp phải biết lúc nào có hố sâu, rào cao để nhảy qua, lúc nào có bom mìn phải né tránh. Trong quá trình thực hiện chiến lược, giám đốc doanh nghiệp sẽ biết được con đường đi của mình đã vạch ra đúng hay chưa để có thể điều chỉnh bổ sung kịp thời. Và cũng trên con đường đó người giám đốc doanh nghiệp sẽ ra những quyết định phù hợp để doanh nghiệp phát triển.

d) Bảo hộ doanh nghiệpSứ mệnh thứ tư của người giám đốc doanh nghiệp là thần hộ mệnh bảo hộ doanh nghiệp tránh được những tai ương, mất mát trên con đường đi. Giám đốc doanh nghiệp phải bảo hộ doanh nghiệp trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh, tránh rủi ro tài chính và các rủi ro khác có thể xảy ra. Giám đốc doanh nghiệp phải hiểu biết tường tận đối thủ cạnh tranh để tránh được sự sát thương của họ và tìm con đường vượt lên trên họ bằng phương pháp tinh khôn nhất nhưng phù hợp với đạo đức của xã hội. Giám đốc doanh nghiệp còn phải đảm nhận trách nhiệm là tránh những rủi ro tài chính xảy ra. Nhiều doanh nghiệp thất bại, đi đến phá sản không phải chiến lược sai lầm mà chính là do không kiểm soát được tài chính dẫn đến chi tiêu quá mức, sử dụng đồng tiền không đúng mục đích và cuối cùng doanh nghiệp yếu đi, kiệt quệ và phá sản. Ngoài ra, giám đốc còn có trách nhiệm là đề phòng tất cả các rủi ro khác có thể xảy ra. Ý thức đề phòng tai họa là nguyên tắc quan trọng của giám đốc doanh nghiệp. Người ta thường nói: Sống là do biết đề phòng tai họa, chết là do an nhàn vô sự. Giám đốc phải là người phải lo trước cái lo của thiên hạ. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp ngày càng phải đương đầu với nhiều rủi ro từ bên trong và bên ngoài. Do đó giám đốc doanh nghiệp cần phải có nhiều biện pháp phòng ngửa để bảo hộ doanh nghiệp.

e) Khích lệ tập thểSứ mệnh thứ năm của giám đốc doanh nghiệp là khích lệ tập thể. Bất cứ tổ chức nào muốn thành công đều đòi hỏi sự hợp sức của nhiều người. Nếu tất cả mọi người đều cùng nhau xây dựng tổ chức thì tổ chức sẽ ngày càng lớn mạnh. Sứ mệnh của giám đốc doanh nghiệp là làm sao lôi kéo được mọi người đóng góp vì sự nghiệp chung. Giám đốc doanh nghiệp sẽ thất bại nhiều không khích lệ được tập thể để họ cùng chung lưng, đấu cật vì sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.

2. Năng lực của giám đốc doanh nghiệp

Để hoàn thành sứ mệnh mà cổ đông, người lao động và xã hội giao cho mình, giám đốc doanh nghiệp đòi hỏi phải có đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực thi nhiệm vụ của mình.

a) Kiến thức của giám đốc doanh nghiệp

Sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, giám đốc doanh nghiệp khó có thể lèo lái con thuyền doanh nghiệp nếu họ không được trang bị đầy đủ các kiến thức cần thiết. Giám đốc doanh nghiệp đòi hỏi có những kiến thức như sau:

Thứ nhất, giám đốc doanh nghiệp phải có kiến thức cơ bản có hệ thống và toàn diện về quản trị kinh doanh. Giám đốc doanh nghiệp thường được bổ nhiệm từ các bộ phận chức năng nên có kiến thức chuyên môn sâu về chức năng mình đảm nhận trước đây. Tuy nhiên, với vai trò giám đốc doanh nghiệp, họ cần phải được trang bị kiến thức một cách có hệ thống và toàn diện về quản trị kinh doanh. Phần lớn giám đốc doanh nghiệp ở nước ngoài đều học qua chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA). Chương trình này cung cấp cho họ kiến thức toàn diện về quản lý một doanh nghiệp. Nếu giám đốc doanh nghiệp thiếu những kiến thức nền tảng về quản trị kinh doanh tổng quát thì việc quản lý của họ chỉ mang tính tự nhiên và sự thành công hoặc thất bại chỉ mang tính may rủi. Kiến thức quản trị kinh doanh là nền tảng để tất cả kiến thức khác như ngoại ngữ, công nghệ thông tin và thông tin môi trường được sử dụng vào hoạt động doanh nghiệp. Các môn học của chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh thường được chia thành 2 nhóm: bắt buộc và tự chọn. Các môn học bắt buộc thường bao gồm quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản trị sản xuất, quản trị tài chính, kế toán quản trị, kỹ năng lãnh đạo, thương lượng,…Sau khi hoàn tất các môn bắt buộc thì học viên phải chọn lựa một số môn học chuyên sâu theo chuyên ngành chọn lựa. Ví dụ như chuyên ngành marketing thì học viên có thể lựa chọn học các môn như nghiên cứu thị trường, quảng cáo, quan hệ công chúng,….Phương pháp học tập của chương trình MBA chủ yếu là tự học và thảo luận những vấn đề nảy sinh trong thực tiễn và cuối khóa học, học viên bắt buộc phải làm một luận văn liên quan đến chuyên ngành đã chọn lựa. Chương trình đào tạo MBA ở nước ngoài thường không yêu cầu người học phải tốt nghiệp đại học ngành kinh tế hoặc quản trị kinh doanh mà họ có thể tốt nghiệp đại học ở bất cứ ngành nào. Việc chọn lựa người học MBA chủ yếu dựa vào năng lực và tư duy quản lý chứ không phụ thuộc vào việc thi cử như ở Việt Nam.

Thứ hai, giám đốc doanh nghiệp phải có trình độ ngoại ngữ, đặc biệt là Tiếng Anh. Trong môi trường toàn cầu hóa, giám đốc doanh nghiệp cần phải được trang bị kiến thức tiếng Anh để có thể tiếp cận nguồn thông tin từ nước ngoài. Hầu hết các website trên thế giới đều viết bằng tiếng Anh, nên giám đốc doanh nghiệp cần phải biết tiếng Anh để có thể tự nghiên cứu học hỏi những thông tin vô cùng hữu ích này.

Thứ ba, giám đốc doanh nghiệp phải có trình độ công nghệ thông tin. Công nghệ thông tin chiếm vị trí rất quan trọng trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Hiện nay việc trao đổi thông tin thực hiện qua công nghệ thông tin đã dần dần thay đổi cách thông tin truyền thống vì vừa rẻ và vừa nhanh chóng. Chính vì vậy, điều tối thiểu là giám đốc doanh nghiệp cần phải biết sử dụng Email, mạng nội bộ để điều hành công việc của mình. Ngoài ra máy tính là một công cụ mà không thể tách rời giám đốc doanh nghiệp trong việc thực hiện nhiều công việc hành chính khác. Trước đây giám đốc doanh nghiệp đi đâu cũng cần có cô thư ký đi theo để thực hiện công việc viết lách, nhưng ngày nay giám đốc doanh nghiệp phải là người trực tiếp sử dụng máy tính để thảo văn bản và giám đốc doanh nghiệp chuyên nghiệp và hiện đại thì luôn mang bên mình máy vi tính xách tay.

Thứ tư, giám đốc doanh nghiệp phải có kiến thức môi trường kinh doanh toàn cầu. Hiện nay các quốc gia trên thế giới đều nằm trong vòng xoáy của các tác động mang tính toàn cầu. Doanh nghiệp có thể xuất khẩu hoặc không xuất khẩu nhưng đều chịu tác động của môi trường kinh doanh quốc tế. Do đó, hiểu rõ được môi trường kinh doanh toàn cầu giúp cho doanh nghiệp khai thác được cơ hội và phòng tránh được rủi ro để doanh nghiệp phát triển.

b) Kỹ năngQuản lý một doanh nghiệp ngoài những kiến thức đã được trang bị đầy đủ thì người giám đốc doanh nghiệp còn đòi hỏi một số kỹ năng cần thiết để thực thi sứ mệnh của mình:

Thứ nhất, giám đốc doanh nghiệp phải là người có kỹ năng tư duy sáng tạo. Đó là người dám đổi mới, có khả năng phát hiện ra những quy luật và hình thức tồn tại của sự vật hiện tượng xung quanh. Người giám đốc phải nắm được cá biệt rút ra kết luận chung, đồng thời vừa thấy được cục bộ lại nắm được toàn cục. Với tư duy sáng tạo, người giám đốc doanh nghiệp sẽ có tầm nhìn xa, trông rộng giúp cho doanh nghiệp vượt qua những thử thách của sự thay đổi môi trường kinh doanh. Đây là kỹ năng cần thiết mà người giám đốc cần phải có khi nắm giữ vai trò của mình.

Thứ hai, giám đốc phải có kỹ năng suy lý chặt chẽ. Giám đốc doanh nghiệp phải là người có tư duy lô gíc và biện chứng. Quyết định của giám đốc đóng vai trò thúc đẩy doanh nghiệp phát triển hoặc đưa doanh nghiệp đi đến thất bại. Nguyên tắc thứ 7 khi thực hiện quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 là "mọi quyết định đều phải dựa trên dữ liệu thực tế". Ngày nay, giám đốc doanh nghiệp không thể ra quyết định một cách cảm tính mà phải dựa trên những số liệu, dữ liệu khách quan và suy luận một cách khoa học có phương pháp. Điều này sẽ làm giảm thiểu những rủi ro mà doanh nghiệp phải gánh chịu do những quyết định sai lầm.

Thứ ba, giám đốc doanh nghiệp phải có kỹ năng phát hiện và giải quyết vấn đề thấu đáo. Điều này đòi hỏi giám đốc doanh nghiệp phải nắm chắc được các khái niệm, lý luận và phương pháp đã học để đối chiếu vào thực tế và đưa ra giải pháp phù hợp. Nhiều người nắm rất vững khoa học, khái niệm nhưng không thể vận dụng chúng vào thực tiễn thì không thể làm giám đốc doanh nghiệp được. Sự thành công hoặc thất bại của giám đốc doanh nghiệp chính là khả năng biến những kiến thức quản trị khoa học, tiên tiến, hiện đại vào thực tiễn quản lý doanh nghiệp. Giám đốc doanh nghiệp có vai trò quan trọng giúp khoảng cách giữa lý thuyết và thực tiễn ngày càng nhỏ lại mà điều này không có trường lớp nào có thể dạy được.

Thứ tư, giám đốc doanh nghiệp cần có kỹ năng tổng hợp. Đây là kỹ năng nhận thức và tổng hợp mọi khía cạnh của một công việc hoặc một vấn đề, nhận biết được mối tương quan giữa các khía cạnh, cũng như ảnh hưởng của nó. Giám đốc doanh nghiệp phải có tư duy hệ thống để nhìn vấn đề dưới nhiều khía cạnh khác nhau và tổng hợp lại thành những quyết định quan trọng. Giám đốc doanh nghiệp là người có thể nghe và nhận nhiều báo cáo khác nhau từ những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp nhưng cuối cùng phải tổng hợp lại để đưa ra quyết định cuối cùng. Giám đốc doanh nghiệp sẽ thất bại khi không có năng lực tổng hợp vì như vậy các quyết định chỉ có thể tốt ở khía cạnh này và không tốt ở khía cạnh khác, điều này có thể dẫn đến nguy cơ sự xung đột lợi ích rất lớn. Khi trong một doanh nghiệp mà quyết định của giám đốc làm lợi cho cá nhân, bộ phận này, nhưng không có lợi cho cá nhân, bộ phận khác thì doanh nghiệp đó sẽ bị rối loạn. Rối loạn trong tổ chức chính là nguồn gốc dẫn tổ chức đi đến phá sản.

Thứ năm, giám đốc doanh nghiệp phải có kỹ năng trình bày và đàm phán. Nhiều người chuyên môn rất giỏi, kiến thức rộng nhưng khi thực hiện vai trò quản lý thất bại vì họ không có kỹ năng trình bày và đàm phán. Hai kỹ năng này thường đi liền với nhau. Giám đốc doanh nghiệp phải là người có kỹ năng trình bày tốt, điều này có nghĩa là diễn đạt các vấn đề một cách rõ ràng và các giải pháp cụ thể để cho người nghe hiểu được đâu là mấu chốt của vấn đề. Giám đốc trình bày tốt thì mới có khả năng đàm phán tốt được. Trong công việc đàm phán đòi hỏi phải trình bày một cách thuyết phục trước người nghe để cho họ chuyển sang hành động. Ngày nay với công cụ máy tính phát triển mạnh, nhiều người nhầm tưởng trình bày tốt chính là sử dụng thành thạo các công cụ như chương trình Powerpoint. Thật ra đây chỉ là công cụ mà giúp cho một người tăng hiệu quả của trình bày chứ không có tính quyết định.

c) Thái độThái độ của người giám đốc doanh nghiệp cũng quyết định đến thành công hoặc thất bại. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, ngoài kiến thức và kỹ năng cần thiết, giám đốc doanh nghiệp cần phải có một số thái độ như sau:

Thứ nhất, giám đốc phải có thái độ tốt về đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội. Henry Ford đã từng nói: "Một cuộc kinh doanh không mang lại gì cho xã hội mà chỉ mang lại tiền là cuộc kinh doanh tồi tệ". Cuộc chiến trên thương trường ngày nay là cuộc chiến mà cả hai cùng thắng (win-win). Chính vì vậy, giám đốc doanh nghiệp phải dẫn dắt công việc kinh doanh của doanh nghiệp mình đúng theo những nguyên tắc và giá trị, chuẩn mực của xã hội. Thêm vào đó, giám đốc doanh nghiệp phải có trách nhiệm với xã hội để tạo ra xã hội ngày càng tốt đẹp hơn. Những đóng góp mà giám đốc doanh nghiệp mang lại cho xã hội chính là nền tảng giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Yếu tố đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội là yếu tố giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Trong cơ chế thị trường có thể có nhiều doanh nghiệp vì chạy theo lợi nhuận đã bất chấp tất cả. Như các doanh nghiệp chế biến thực phẩm sẵn sàng sử dụng hóa chất để chế biến gây ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng. Điều này không thể chấp nhận trong môi trường kinh doanh ngày nay. Giám đốc doanh nghiệp phải luôn luôn đặt chuẩn mực đạo đức và trách nhiệm xã hội lên trên khi thực thi nhiệm vụ của mình.

Thứ hai, giám đốc doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ của bản thân. Việc thường xuyên tu luyện kiến thức là điều quan trọng đối với giám đốc doanh nghiệp. Kiến thức này không đơn thuần là học rộng biết nhiều mà là sự vừa có hiểu biết, vừa biết ứng dụng sự hiểu biết, biết tùy cơ ứng biến. Giám đốc doanh nghiệp phải luôn luôn cập nhật những kiến thức quản lý kinh doanh và kiến thức liên quan đến ngành nghề kinh doanh của mình và vận dụng chúng vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp mình. Khoa học và công nghệ luôn luôn thay đổi, nếu giám đốc doanh nghiệp không chịu khó tu dưỡng bản thân thì dễ bị lạc hậu và đào thải. Việc tu dưỡng thường xuyên là yêu cầu quan trọng đối với các giám đốc doanh nghiệp hiện nay.

Thứ ba, giám đốc doanh nghiệp phải có tinh thần đồng đội. Tinh thần đồng đội chính là người giám đốc có thể vừa đóng vai trò lãnh đạo, vừa là thành viên của tổ chức. Điều này đòi hỏi giám đốc doanh nghiệp phải biết quan sát, lắng nghe và tôn trọng mọi ý kiến của mọi người. Giám đốc doanh nghiệp phải sẵn sàng chấp nhận ý kiến đối nghịch thậm chí những ý kiến có vẻ điên rồ. Giám đốc doanh nghiệp cần phải hiểu được hoàn cảnh khác nhau, tính cách khác nhau của cán bộ nhân viên dưới quyền trực tiếp để khuyến khích họ hành động cùng một hướng do mình định ra. Với sức mạnh tổng hợp của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì sức mạnh của doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều lần.

Tóm lại, trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, giám đốc doanh nghiệp phải là một nghề có tính chuyên nghiệp cao. Điều này đòi hỏi giám đốc doanh nghiệp phải hiểu rõ được sứ mệnh của mình và giám đốc doanh nghiệp phải có kiến thức, kỹ năng và thái độ đúng đắn để hoàn thành sứ mệnh của mình.

Bế giảng lớp Đào tạo giám đốc doanh nghiệp

Ngày 9/11/2007, Trường cán bộ quản lý nông nghiệp và PTNT II đã làm lễ bế giảng và phát bằng tốt nghiệp lớp Đào tạo giám đốc doanh nghiệp cho 17 học viên. Đến dự buổi lễ bế giảng có thầy TS. Nguyễn Thắng - Hiệu trưởng, thầy TS. Đinh Công Tiến - Phó Hiệu trưởng, cô TS. Nguyễn Thị Xuân Lan - Trưởng khoa quản trị doanh nghiệp, lãnh đạo, chuyên viên Phòng đào tạo, các giáo viên trong khoa quản tri doanh nghiệp và toàn thể 17 học viên. Sau khi hoàn tất 27 chuyên đề và làm báo cáo tốt nghiệp các học viên đã hoàn tất chương trình đào tạo giám đốc doanh nghiệp. Đây là chương trình được các doanh nghiệp trong ngành nông nghiệp đánh giá rất cao vì nó mang lại kết quả thiết thực cho công tác quản lý ở các đơn vị.

Phương pháp xác định hiệu quả kinh tế

PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH HIỆU QUẢ KINH TẾ (HQKT)

CỦA CÁC MÔ HÌNH SẢN XUẤT NÔNG NGHIỆP

TS. Phạm Xuân Giang

1. Sự lúng túng của học viên trong việc xác định HQKT của các mô hình sản xuất nông nghiệp ( và cả mô hình VAC)

Gần đây có khá nhiều học viên thực hiện đề tài tốt nghiệp với nội dung xác định HQKT của các mô hình sản xuất nông nghiệp (và cả mô hình VAC). Mục đích chính của loại đề tài này là làm sao xác định được một vài mô hình có hiệu quả cao cho từng vùng sinh thái cụ thể để từ đó khuyến cáo người dân áp dụng. Điều tự nhiên khi thực hiện đề tài là học viên phải biết có bao nhiêu mô hình trong vùng nghiên cứu. Sau đó, họ phải thu thập được số liệu để tính các chỉ tiêu phản ánh HQKT của từng mô hình. Các công việc này đã được học viên thực hiện khá tốt. Tuy vậy, học viên lại rất lúng túng trong việc đánh giá HQKT của các mô hình. Bởi, để đánh giá HQKT của các mô hình phải sử dụng một hệ thống chỉ tiêu và phải so sánh lần lượt từng chỉ tiêu của các mô hình với nhau. Điều đó chắc chắn dẫn đến việc là mô hình này có chỉ tiêu tốt hơn lại có chỉ tiêu xấu hơn mô hình kia. Và như vậy, học viên sẽ không có căn cứ để cho rằng mô hình nào là tốt hơn. Chẳng hạn, có thí dụ về cách tính HQKT các mô hình sản xuất nông nghiệp của một học viên:

Mô hình	Công lao động/ha	Chi phí vật chất/ha (tr,đồng)	Lãi/ha (tr.đồng)	Tỷsuất LN/Vốn (%)
1. 3 vụ lúa	410	15,037	29.963	60,8
2. 2 lúa + 1 cá	380	16.700	30.660	68,1
3. 2 lúa + 1 vụ dưa	450	25.033	28.967	73,5
4. 2 lúa + 2 rau	500	29.500	38.600	72,9
Mô hình tối ưu	380 (2)	15.037 (1)	38.600 (4)	73,5 (3)

Với kết quả ở bảng trên, học viên này rất khó để cho rằng: mô hình nào từ 4 mô hình trên là có hiệu quả nhất. Nếu căn cứ vào chỉ tiêu thứ nhất thì mô hình 2 là có hiệu quả nhất; căn cứ vào chỉ tiêu thứ hai thì mô hình 1; căn cứ vào chỉ tiêu thứ ba thì mô hình 4; còn nếu căn cứ vào chỉ tiêu thứ tư thì mô hình 3 lại là mô hình có hiệu quả nhất. Chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/vốn là một chỉ tiêu cơ bản để đánh giá HQKT, nhưng nó vẫn chưa phải là một chỉ tiêu toàn diện. Chính vì vậy, phần sau của bài viết sẽ trình bày hai cách đánh giá HQKT của các mô hình sản xuất nông nghiệp.

2. Đánh giá HQKT của các mô hình sản xuất nông nghiệp bằng cách tính chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp

HQKT của các tiến bộ kỹ thuật, các phương án sản xuất hoặc các mô hình kinh tế (gọi tắt là các mô hình) … được biểu hiện bằng nhiều chỉ tiêu. Các chỉ tiêu này chịu tác động của những nhân tố khác nhau và với những cường lực không giống nhau. Thậm chí cùng một loại nhân tố nhưng thời kỳ này tác động mạnh, thời kỳ khác lại có thể yếu hơn. Mặt khác, có loại chỉ tiêu trị số càng lớn càng tốt (được gọi là chỉ tiêu thuận), lại có chỉ tiêu trị số càng nhỏ càng tốt (được gọi là chỉ tiêu nghịch). Trong đánh giá HQKT không thể sử dụng một chỉ tiêu mà phải sử dụng một hệ thống chỉ tiêu. Các chỉ tiêu này lại không trực tiếp cọng lại được với nhau và mỗi chỉ tiêu biểu hiện HQKT ở một khía cạnh riêng biệt, do đó cũng không thể sử dụng một chỉ tiêu làm đại diện để so sánh. Bởi vậy, người ta đã đưa ra cách tính chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp. Chỉ tiêu này có tác dụng tổng hợp được các chỉ tiêu bộ phận để biểu hiện thành một chỉ tiêu chung nhất phản ánh HQKT của từng mô hình. Cách tính được tiến hành qua bốn bước:

- Bước 1:Tính các chỉ tiêu bộ phận phản ánh HQKT của từng mô hình

- Bước 2: Chọn ra các chỉ tiêu HQKT tốt nhất từ những mô hình nói trên và mô hình lý tưởng bao gồm những chỉ tiêu này được coi là mô hình tối ưu.

- Bước 3: Tính chỉ tiêu hiệu quả thành phần bằng cách lấy trị số của các chỉ tiêu
thuận chia cho trị số của chỉ tiêu tương ứng trong mô hình tối ưu. Các chỉ tiêu nghịch thì làm ngược lại, tức là lấy trị số của chỉ tiêu nghịch trong mô hình tối ưu chia lần lượt cho trị số của chỉ tiêu tương ứng trong các mô hình cụ thể. Kết quả tính ra đều có kết quả nhỏ hơn hoặc bằng 1.

- Bước 4: Tính chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp bằng cách cộng trị số của các chỉ tiêu hiệu quả thành phần. Mô hình nào có chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp lớn nhất chứng tỏ HQKT của mô hình đó là cao nhất và ngược lại.

Chúng ta có thể ứng dụng cách tính chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp vào thí dụ trên và kết quả được thể hiện trong bảng sau:

Mô hình	Công lao động	Chi phí Vật chất	Lãi	Tỷ suất LN/vốn	Chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp
1. 3 vụ lúa	0,93	1,00	0,78	0,83	3.54
2. 2 lúa + 1 cá	1,00	0,90	0,79	0,93	3,62
3. 2 lúa + 1 vụ dưa	0,84	0,60	0,75	1,00	3,19
4. 2 lúa + 2 rau	0,76	0,51	1,00.	0,99	3,26
Mô hình tối ưu	1,00	1,00	1,00	1,00	4,00

Các số liệu của cột cuối cùng trong bảng trên cho thấy: Mô hình 2 có hiệu quả nhất, sau đó là mô hình 1, rồi đến mô hình 4 và cuối cùng là mô hình 3. Như vậy phương pháp này đã quy đổi được các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận thành một chỉ tiêu chung, qua đó tạo sự dễ dàng cho việc đánh giá hiệu quả của các mô hình sản xuất nông nghiệp.

3. Đánh giá HQKTcủa các mô hình sản xuất nông nghiệp trong điều kiện các nguồn lực (đầu vào) bị hạn chế

Theo chúng tôi, sử dụng chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp để đánh giá HQKT của các mô hình đã được trình bày trên đây chỉ có ý nghĩa trong điều kiện có đủ các nguồn lực, như: vốn, lao động , vật tư… Tuy vậy, trong sản xuất nông nghiệp nói chung và sản xuất nông nghiệp trong các hộ nói riêng, một số yếu tố đầu vào thường bị giới hạn. Mức độ giới hạn phụ thuộc trực tiếp vào nguồn lực sẵn có trong hộ và sự gúp đỡ của các tổ chức kinh tế - xã hội, như: ngân hàng, HTX, chính quyền… Có thể nói yếu tố nguồn lực thiếu thốn nhất đối sản xuất của các hộ nông dân trước hết là vốn bằng tiền, sau đó là lao động. . .Thực ra, lao động nông nghiệp ở nước ta trước đây không thiếu, thậm chí là dư thừa. Nhưng thời gian gần đây, do quá trình đô thị hoá nhanh, nên một bộ phận lao động nông nghiệp đã chuyển hẳn sang làm công nghiệp và dịch vụ. Kết quả là lao động trong khu vực nông nghiệp, nhất là nông nghiệp ngoại thành thiếu lao động trầm trọng. Sự thiếu thốn nguồn lực dẫn đến việc là cho dù một mô hình nào đó có lãi cao, doanh thu lớn… thì người dân cũng không thể áp dụng được. Bởi vì những mô hình có lãi cao, doanh thu lớn … cũng thường là những mô hình đòi hỏi đầu tư nguồn lưc lớn. Trong điều kiện đó người dân không thể căn cứ vào chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp hoặc chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/vốn . . . để chọn mô hình áp dụng. Ngược lại, họ phải chọn mô hình nào mà đòi hỏi ít nguồn lực nhất (mà họ đang thiếu) để thực hiện. Nói khác đi là họ phải căn cứ vào một trong các chỉ tiêu nghịch để chọn mô hình sản xuất cho mình. Chẳng hạn theo thí dụ trên, nếu thiếu lao động trực tiếp thì nên chọn mô hình 2 (là mô hình cần ít công lao động nhất); nếu thiếu vốn thì chọn mô hình 1 (là mô hình có chi phí thấp nhất). . .

Tóm lại: Đánh giá HQKT của các mô hình sản xuất nông nghiệp trong điều kiện còn nghèo của nước ta phải xuất phát từ yếu tố nguồn lực. Nghĩa là nếu có đủ nguồn lực thì đánh giá bằng chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp, còn nếu nguồn lực bị hạn chế thì chọn chỉ tiêu nào mà sử dụng nguồn lực hạn chế nhất để đánh giá.

HẾT